Wprowadzenie
Kiedy deweloperzy rozmawiają o kapitale, rozmawiają o jego cenie i strukturze, marży na długu senioralnym, kuponie na finansowaniu mezzanine, części kapitału własnego oddawanej partnerowi. Znacznie rzadziej rozmawiają o jego szybkości, a przecież szybkość, z jaką można pozyskać kapitał, często decyduje o tym, czy uda się uchwycić okazję, czy ją stracić. Deweloper, który może przedstawić podpisany term sheet w ciągu dziewięćdziesięciu dni, może ruszyć na akwizycję, na którą deweloper potrzebujący sześciu miesięcy nie może, a na konkurencyjnym rynku ta przewaga szybkości jest warta więcej niż marginalna oszczędność na koszcie samego kapitału.
Niniejsza praca traktuje czas do pozyskania kapitału jako zmienną, którą należy świadomie zarządzać, a nie jako resztkę, którą trzeba przetrwać. Pyta, ile czasu powinno zająć deweloperowi UAE przejście od rozpoczęcia pozyskiwania kapitału do podpisania term sheetu, co determinuje ten czas i jak można go skrócić. Główna teza jest taka, że term sheet w ciągu dziewięćdziesięciu do stu dwudziestu dni jest osiągalny dla przygotowanego dewelopera, że luka między tym benchmarkiem a wieloma miesiącami, których potrzebuje nieprzygotowany deweloper, jest w dużej mierze wynikiem jego własnych działań, oraz że jej zamknięcie jest jedną z najbardziej opłacalnych usprawnień procesowych, jakie deweloper może wprowadzić.
Argument opiera się na prostej obserwacji: większość opóźnień w pozyskiwaniu kapitału nie jest powodowana przez dostawców kapitału, lecz przez dewelopera. Niekompletne data room, modele, które się nie uzgadniają, brakujące zgody, procesy sekwencyjne, które mogłyby przebiegać równolegle, oraz wolne wewnętrzne podejmowanie decyzji odpowiadają za większość upływu czasu, a wszystkie te czynniki są w gestii dewelopera. Czas reakcji dostawcy kapitału, czyli część, której deweloper nie kontroluje, stanowi mniejszość całości. Szansą jest zatem zaatakowanie opóźnienia wynikającego z własnych działań, a ramy przedstawione w tej pracy są ustrukturyzowanym podejściem do tego.
Benchmark 90–120 dni
Centralnym benchmarkiem tego opracowania jest założenie, że przygotowany deweloper powinien osiągnąć podpisany term sheet w ciągu od dziewięćdziesięciu do stu dwudziestu dni od rozpoczęcia pozyskiwania finansowania. Rysunek 3 ukazuje ten benchmark w kontekście, porównując czas do pierwszego term sheet u deweloperów o różnym poziomie przygotowania.
Rysunek 3. Orientacyjna liczba dni do pierwszego term sheet według poziomu przygotowania dewelopera
Rysunek ukazuje znaczne rozproszenie. Deweloper z górnego kwartyla, dobrze przygotowany, osiąga term sheet w około sto dni; deweloper na poziomie mediany potrzebuje bliżej stu osiemdziesięciu dni; deweloper nieprzygotowany potrzebuje trzystu dni lub więcej; a deweloper pozyskujący finansowanie w warunkach przymusowych, przy słabej pozycji i niekompletnych materiałach, może potrzebować znacznie ponad rok, a do tego czasu szansa, która skłoniła do pozyskania finansowania, często już przeminie. Różnica między górnym kwartylem a medianą jest nagrodą: oznacza około osiemdziesięciu dni upływu czasu oraz koszt utrzymania i koszt alternatywny tych osiemdziesięciu dni, które deweloper może uzyskać wyłącznie dzięki poprawie przygotowania i procesu.
Benchmark jest osiągalny, ponieważ wiążącym ograniczeniem szybkości jest zwykle własna gotowość dewelopera, a nie czas reakcji dostawcy kapitału. Dostawca kapitału, któremu przedstawiono kompletny, dobrze zorganizowany data room, spójny model, uregulowany stan prawny i zatwierdzenia oraz wiarygodnego sponsora finansowego, może szybko przejść do term sheet, ponieważ ma wszystko, czego potrzebuje, aby wyrobić sobie opinię. Dostawca kapitału, który napotyka luki, niespójności i brakujące dokumenty, musi czekać, aż deweloper je uzupełni, a każda luka wydłuża proces o dni lub tygodnie. Benchmark dziewięćdziesięciu do stu dwudziestu dni jest zatem stwierdzeniem o gotowości dewelopera w takim samym stopniu, jak o warunkach rynkowych: to czas, jaki zajmuje pozyskiwanie finansowania, gdy deweloper usunął opóźnienia spowodowane przez samego siebie.
Benchmark należy rozumieć jako cel dla term sheet, a nie dla pozyskania finansowania. Due diligence i dokumentacja następujące po term sheet wydłużają czas, zazwyczaj o kolejne sześćdziesiąt do dziewięćdziesięciu dni, tak więc pozyskiwanie finansowania, które osiągnie term sheet w sto dni, może zostać zamknięte w około sto osiemdziesiąt dni. Term sheet jest jednak kluczowym kamieniem milowym, ponieważ oznacza potwierdzone zaangażowanie i pozwala deweloperowi z pewnością wykorzystać szansę, a zarazem jest kamieniem milowym, którego przyspieszenie w największym stopniu zależy od dewelopera. Pozostała część opracowania koncentruje się na skróceniu czasu do term sheet, wskazując jednocześnie, gdzie można przyspieszyć również kolejne etapy.
Ramy data room i gotowości
Największym pojedynczym czynnikiem determinującym czas do pozyskania kapitału jest gotowość dewelopera w momencie rozpoczęcia pozyskiwania finansowania, a gotowość przejawia się przede wszystkim w data room. Rysunek 4 pokazuje silny związek między gotowością dewelopera, ocenianą według ustrukturyzowanej listy kontrolnej, a liczbą dni potrzebnych do osiągnięcia pierwszego term sheet.
Rysunek 4. Liczba dni do pierwszego term sheet w zależności od wyniku gotowości
Wyższa gotowość znacznie skraca czas do term sheet. To nie prognoza.
Zależność jest wyraźna i spójna: deweloper wysoko oceniany pod względem gotowości osiąga term sheet w około sto dni, podczas gdy słabo przygotowany deweloper potrzebuje trzy razy dłuższego czasu. Wynik gotowości agreguje kompletność i jakość materiałów potrzebnych dostawcy kapitału: wycenę i model, dokumenty tytułu prawnego i rejestrowe, zatwierdzenia i zaświadczenia o braku sprzeciwu, informacje o budowie i kosztach, dowody sprzedaży i dane rynkowe oraz dokumenty korporacyjne i ładu korporacyjnego. Każda luka w tych materiałach to pytanie, które dostawca kapitału musi zadać, a deweloper musi na nie odpowiedzieć, a każda taka wymiana wydłuża proces o dni. Kompletny data room uprzedza pytania i eliminuje opóźnienie.
Ramy gotowości składają się zatem z ustrukturyzowanej listy kontrolnej materiałów, których będzie wymagał dostawca kapitału, zebranych i sprawdzonych pod względem jakości przed rozpoczęciem pozyskiwania finansowania. Dyscyplina polega na traktowaniu data room jako produktu, który należy ukończyć przed wyjściem na rynek, a nie jako czegoś, co składa się reaktywnie w odpowiedzi na pytania dostawcy kapitału. Deweloper, który najpierw ukończy data room, startuje z pozycji gotowości i porusza się szybko; deweloper, który startuje z niekompletnym data room, spędza kolejne tygodnie na składaniu materiałów pod presją, co jest zarówno wolniejsze, jak i bardziej podatne na błędy. Załącznik A przedstawia orientacyjną listę kontrolną gotowości.
Co istotne, gotowość nie dotyczy wyłącznie kompletności, lecz także spójności i wiarygodności. Model, który nie uzgadnia się z wyceną, dokument tytułu prawnego, który nie odpowiada opisowi, lub plan kosztów niespójny z harmonogramem wzbudzą pytania i osłabią zaufanie dostawcy kapitału, spowalniając pozyskiwanie finansowania, nawet jeśli wszystkie dokumenty są obecne. Ramy gotowości obejmują zatem etap kontroli jakości, który przed startem sprawdza materiały pod kątem spójności wewnętrznej i wiarygodności, ponieważ dostawca kapitału, który znajdzie jedną niespójność, zaczyna wątpić w pozostałe, a wynikająca z tego wnikliwa kontrola spowalnia wszystko. Gotowość to połączenie kompletności, spójności i wiarygodności, a wszystkie trzy trzeba osiągnąć przed startem.
Term sheet: anatomia i negocjacje
Term sheet jest kamieniem milowym, do którego deweloper dąży, a zrozumienie jego anatomii jest niezbędne do szybkiego wynegocjowania go. Term sheet określa główne warunki handlowe proponowanego finansowania: kwotę, strukturę, wycenę, zabezpieczenie, kluczowe warunki, wyłączność i orientacyjny harmonogram. Nie jest to ostateczna wiążąca umowa, która pojawia się wraz z pełną dokumentacją umowną, lecz reprezentuje realne zaangażowanie pod warunkiem przeprowadzenia due diligence i pozwala deweloperowi z pewnością wykorzystać szansę. Tabela 1 przedstawia główne elementy.
Tabela 1. Struktura term sheetu finansowania
Przygotowany deweloper może negocjować je szybko, mając jasne wcześniejsze stanowisko. Nie dotyczy konkretnej transakcji.
Szybkość negocjacji term sheetu zależy w dużej mierze od tego, jak jasno deweloper przemyślał wcześniej własne stanowisko. Deweloper, który wie, jakiej struktury chce, jaki zakres cen akceptuje, jakie zabezpieczenie jest gotów ustanowić i jakie warunki może spełnić, może negocjować szybko i zdecydowanie, ponieważ nie wypracowuje swojego stanowiska na bieżąco. Deweloper, który przystępuje do negocjacji bez jasnego wcześniejszego stanowiska, musi rozważać każdy zapis, co spowalnia negocjacje i sygnalizuje dostawcy finansowania niepewność. Kluczem znów jest przygotowanie: deweloper, który przemyślał sprawę wcześniej, negocjuje szybko, a deweloper, który improwizuje, negocjuje wolno.
Częstą przyczyną opóźnień na etapie term sheetu jest luka w wycenie lub cenach, gdy deweloper i dostawca finansowania mają istotnie różne poglądy na wartość lub odpowiedni poziom cen. Taką lukę najlepiej ujawnić i rozwiązać wcześnie, na etapie wstępnych kontaktów rynkowych, zamiast pozwolić jej ujawnić się późno w negocjacjach term sheetu, ponieważ luka odkryta późno marnuje czas zainwestowany w dojście do tego punktu. Deweloper, który podczas wstępnych kontaktów rynkowych przedstawia wiarygodne, dobrze udokumentowane oczekiwania co do wyceny i cen, odfiltrowuje dostawców finansowania, których poglądy są zbyt odległe, i koncentruje się na tych, z którymi transakcja jest możliwa, skracając etap term sheetu poprzez unikanie negocjacji, które i tak nie doprowadziłyby do zbieżności stanowisk.
Kwestie specyficzne dla UAE
Ustanowienie escrow i ścieżka regulacyjna
Pozyskanie kapitału na projekt deweloperski UAE wiąże się z krokami regulacyjnymi, które wpływają na harmonogram, w szczególności z ustanowieniem rachunku escrow i powiązanymi rejestracjami regulacyjnymi dla projektu off-plan. Kroki te wymagają czasu i muszą być zaplanowane w harmonogramie, a nie odkryte późno; deweloper, który inicjuje je wcześnie, równolegle z pozyskiwaniem kapitału, unika opóźnienia wynikającego z ich sekwencyjnego zakończenia po uzgodnieniu finansowania. Ścieżka escrow i regulacyjna jest w dużej mierze przewidywalna, co oznacza, że można ją zaplanować i zrównoleglić; deweloper, który traktuje ją jako znany strumień prac do prowadzenia równolegle z pozyskiwaniem kapitału, a nie niespodziankę do obsłużenia później, utrzymuje ją poza ścieżką krytyczną.
Tytuł prawny, rejestracja i zaświadczenia o braku sprzeciwu
Jasność i kompletność tytułu prawnego, rejestracja gruntu i projektu oraz niezbędne zaświadczenia o braku sprzeciwu od deweloperów głównych i organów to często dokumenty, które w razie niekompletności powodują największe opóźnienia. Deweloper, który zapewni ich uporządkowanie przed rozpoczęciem pozyskiwania kapitału, usuwa główne źródło opóźnień w due diligence, natomiast deweloper, który rozpoczyna proces z nierozstrzygniętymi kwestiami tytułu prawnego lub zgód, sprawia, że dostawca finansowania czeka na ich rozstrzygnięcie. Ponieważ dokumenty te zależą od stron trzecich — dewelopera głównego, organów, departamentu gruntów — nie można ich szybko wytworzyć pod presją, dlatego właśnie trzeba je zabezpieczyć z wyprzedzeniem.
Głębokość i tempo rynku kapitałowego UAE
UAE korzysta z głębokiego i coraz bardziej konkurencyjnego rynku kapitałowego, na którym aktywne są banki, fundusze private credit, family office i inwestorzy instytucjonalni, a także z powiązania dirhama z dolarem, które pozwala międzynarodowemu kapitałowi dolarowemu uczestniczyć bez tarcia walutowego. Ta głębokość jest atutem dla szybkości, ponieważ deweloper prowadzący równoległy proces ma wielu wiarygodnych dostawców finansowania, do których może się zwrócić, i może wywołać prawdziwą konkurencję. Deweloper, który rozumie ten rynek i utrzymuje na nim relacje, może szybko uruchomić równoległy proces, opierając się na nawiązanych relacjach, a nie budując je od zera, co samo w sobie jest formą gotowości, która skraca etap wstępnych kontaktów rynkowych.
Przykładowe studia przypadków
Trzy przykładowe przypadki pokazują ramy w działaniu. Liczby są syntetyczne i skonstruowane dla przejrzystości analitycznej, a nie zaczerpnięte z jakiejkolwiek konkretnej transakcji.
Przypadek A: szybkie pozyskanie kapitału
Przypadek A dotyczy dewelopera, który dokładnie przygotowuje się przed rozpoczęciem procesu: ma kompletny data room, uzgodniony model finansowy, jasny tytuł prawny i wstępnie zatwierdzone zgody, a następnie prowadzi skoncentrowany proces równoległy z dobrze dobranymi dostawcami finansowania. Dociera do podpisanego term sheetu w dziewięćdziesiąt pięć dni, a finansowanie zamyka w około sto pięćdziesiąt dni, wykorzystując okazję akwizycyjną, która była powodem pozyskania kapitału. Przypadek ilustruje osiągnięty poziom odniesienia: gotowość i równoległość łączą się, aby dostarczyć term sheet w docelowym oknie, a deweloper wykorzystuje swoją okazję, podczas gdy wolniejsi konkurenci wciąż się przygotowują.
Tabela 6. Harmonogram przypadku A – szybkie pozyskanie finansowania
Gotowość i równoległość procesów pozwalają uzyskać term sheet w 95 dni. Nie dotyczy konkretnej transakcji.
Przypadek B: opóźnione pozyskanie finansowania
Przypadek B dotyczy dewelopera, który rozpoczyna z niekompletnym data room, nierozwiązanymi kwestiami własnościowymi i procesem sekwencyjnym, zwracając się po kolei do jednego dostawcy finansowania. Term sheet osiąga dopiero po dwustu sześćdziesięciu dniach, gdy nabycie, które miał nadzieję sfinansować, przepadło na rzecz szybszego konkurenta, a finansowanie pozyskuje po trzystu sześćdziesięciu dniach, ale dla mniej atrakcyjnej alternatywy. Przypadek ilustruje koszt braku gotowości: opóźnienia spowodowane własnymi decyzjami kumulują się, szansa umyka, a deweloper kończy w gorszej sytuacji, mimo że ostatecznie pozyskuje kapitał. Kontrast z przypadkiem A wynika wyłącznie z przygotowania i procesu, a nie z warunków rynkowych.
Tabela 7. Harmonogram przypadku B – opóźnione pozyskanie finansowania
Opóźnienia spowodowane własnymi decyzjami kumulują się do 260 dni. Nie dotyczy konkretnej transakcji.
Przypadek C: proces portfelowy
Przypadek C dotyczy dewelopera, który instytucjonalizuje pozyskiwanie kapitału, utrzymując stały data room, ugruntowane relacje z dostawcami finansowania i powtarzalny proces w całym portfelu projektów. Term sheet osiąga w około sto czterdzieści dni nawet w przypadku złożonych pozyskań portfelowych, ponieważ stała gotowość i relacje sprawiają, że każde pozyskanie zaczyna się z pozycji przygotowania, a nie od zera. Przypadek ilustruje strategiczny punkt docelowy ram: dewelopera, który traktuje szybkość jako zdolność instytucjonalną, osadzoną w stałych procesach i relacjach, a nie jako coś improwizowanego przy każdym pozyskaniu.
Rysunek 8. Liczba dni do term sheet i do zamknięcia według przypadku
Dane syntetyczne do porównania analitycznego. Nie jest prognozą.
Porównanie międzynarodowe
Dyscyplina szybkiego pozyskiwania kapitału jest dobrze rozwinięta na dojrzałych rynkach, gdzie konkurencyjne procesy, profesjonalni doradcy i standaryzowane due diligence skróciły harmonogramy, a deweloperzy i sponsorzy finansowi rutynowo prowadzą ściśle zarządzane procesy równoległe. W Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych dobrze doradzany sponsor finansowy z przygotowanym data room może uzyskać term sheet w porównywalnym oknie dziewięćdziesięciu do stu dwudziestu dni, a praktyki, które to umożliwiają — staranne przygotowanie, due diligence po stronie sprzedającego, konkurencyjne procesy równoległe i zdyscyplinowane harmonogramy — to te same praktyki, które niniejszy dokument zaleca dla UAE.
Lekcja z dojrzałych rynków jest taka, że szybkość jest funkcją profesjonalizmu i standaryzacji, a wraz z dojrzewaniem rynku jego harmonogramy się skracają. Rynek UAE znajduje się na tej trajektorii, wraz z pogłębiającym się kapitałem, większą liczbą profesjonalnych doradców i coraz bardziej standaryzowanymi procesami, a deweloperzy, którzy przyjmują dyscypliny dojrzałych rynków przed swoimi konkurentami, zyskują przewagę szybkości, podczas gdy cały rynek nadrabia zaległości. Porównanie międzynarodowe podkreśla również rolę profesjonalnych doradców, którzy wnoszą ugruntowane relacje z dostawcami finansowania, standaryzowane procesy i doświadczenie w due diligence, które skracają harmonogramy; deweloper UAE, który angażuje zdolnych doradców, może zaimportować tę szybkość, zamiast budować ją od zera.
Porównanie z dojrzałymi rynkami ostrzega również przed bezkrytycznym przenoszeniem ich praktyk. Rynek UAE ma własne etapy regulacyjne, własne wymogi dotyczące escrow i rejestracji oraz własny ekosystem dostawców finansowania, a proces zaprojektowany dla Wielkiej Brytanii lub Stanów Zjednoczonych musi zostać dostosowany do tych lokalnych realiów, a nie przeniesiony w całości. Zasady — gotowość, równoległość, due diligence po stronie sprzedającego i zdyscyplinowane harmonogramy — pozostają nienaruszone, ale ich wdrożenie musi odzwierciedlać lokalną ścieżkę regulacyjną i lokalne oczekiwania dostawców finansowania. Najskuteczniejsze podejście łączy dyscypliny dojrzałych rynków z wyrafinowanym zrozumieniem lokalnego procesu, co jest dokładnie kombinacją, którą wnosi doświadczony lokalny doradca o międzynarodowych standardach.
Plan wdrożenia
Przygotuj i sprawdź pod względem jakości kompletny data room przed uruchomieniem, według ustrukturyzowanej listy kontrolnej gotowości obejmującej wycenę, model finansowy, tytuł prawny, pozwolenia, koszty, sprzedaż i materiały z zakresu ładu korporacyjnego.
Rozstrzygnij kwestie tytułu prawnego, rejestracji i pozwoleń z wyprzedzeniem, ponieważ zależą one od stron trzecich i nie można ich szybko naprawić pod presją.
Zmapuj i utrzymuj relacje w całym uniwersum dostawców, aby równoległy proces można było szybko uruchomić na podstawie nawiązanych relacji, a nie budować od zera.
Zaprojektuj proces tak, aby dostawcy i etapy przebiegały równolegle, z ukierunkowanym zestawem dobrze dobranych dostawców, aby wytworzyć konkurencyjną presję i zazębić etapy.
Ustal jasny wewnętrzny zakres uprawnień decyzyjnych i niewielki, upoważniony zespół, aby deweloper mógł reagować i decydować w tempie wymaganym przez proces.
Zleć due diligence dostawców i wykorzystaj technologię, w tym przegląd dokumentów wspomagany przez AI, aby skrócić zarówno przygotowanie, jak i due diligence dostawców.
Zarządzaj term sheet i wyłącznością w sposób przemyślany, przystępując do negocjacji z jasno określonym wcześniejszym stanowiskiem oraz utrzymując wyłączność krótką i uzależnioną od harmonogramu.
Analizę kosztu opóźnienia można przełożyć na prostą politykę wewnętrzną: deweloper może ustalić docelowy czas do term sheet, mierzyć względem niego swoje wyniki i traktować każdy niedobór jako problem do zdiagnozowania i naprawienia, podobnie jak producent traktuje opóźnienie produkcji. Przekształca to szybkość z aspiracji w zarządzany wskaźnik, z właścicielem, celem i pętlą informacji zwrotnej. Deweloperzy, którzy w ten sposób zarządzają czasem do pozyskania kapitału, systematycznie go skracają w miarę upływu czasu, ponieważ to, co jest mierzone i ma właściciela, zwykle się poprawia, podczas gdy deweloperzy, którzy pozostawiają to bez pomiaru, poprawiają się tylko przypadkiem. Dyscyplina pomiaru jest pomostem między uznaniem, że szybkość ma znaczenie, a faktycznym jej osiągnięciem.
Wnioski
Czas do pozyskania kapitału jest zmienną konkurencyjną, którą deweloperzy UAE mogą i powinni zarządzać w sposób przemyślany. W niniejszym opracowaniu argumentowano, że przygotowany deweloper może osiągnąć podpisany term sheet w ciągu dziewięćdziesięciu do stu dwudziestu dni, że luka między tym benchmarkiem a wieloma miesiącami, których potrzebuje nieprzygotowany deweloper, jest w dużej mierze zawiniona przez samego dewelopera, oraz że jej zamknięcie jest jednym z usprawnień procesowych o najwyższej stopie zwrotu, jakie deweloper może wprowadzić. Dominującymi dźwigniami są gotowość data room i projektowanie procesu równoległego, obie w pełni pod kontrolą dewelopera, a unikany przez nie koszt opóźnienia, w postaci kosztów utrzymania, utraconych szans i szkody reputacyjnej, jest realny i wymierny.
Deweloper, który przyswoi sobie te lekcje, kończąc swój data room przed uruchomieniem, rozstrzygając pozwolenia z wyprzedzeniem, prowadząc skoncentrowany proces równoległy, szybko decydując wewnętrznie i wykorzystując technologię do skrócenia przygotowania i due diligence, będzie konsekwentnie osiągać term sheet w oknie benchmarkowym i przechwytywać szanse, które tracą wolniejsi konkurenci. Deweloper, który pójdzie dalej i zinstytucjonalizuje szybkość jako stałą zdolność, osadzoną w utrzymywanych data roomach, relacjach z dostawcami, technologii i doświadczonym zespole, przekształci przewagę z okazjonalnej w systematyczną. Na konkurencyjnym rynku UAE, na którym szanse są ograniczone czasowo, a kapitał obfity, lecz selektywny, zdolność do szybkiego działania jest trwałym źródłem przewagi, a ramy i narzędzia przedstawione w tym opracowaniu mają pomóc deweloperom ją zbudować.
Ograniczenia i kierunki dalszych badań
Niniejsze opracowanie ma charakter ramowy i opiera się na danych orientacyjnych, a jego wnioski są kierunkowe, a nie precyzyjne. Benchmarkowe harmonogramy, zależności między gotowością a wynikami oraz wartości kosztu opóźnienia są skalibrowane do obserwowalnych warunków, ale nie są szacunkami empirycznymi zaczerpniętymi ze zbioru danych dotyczących zakończonych pozyskiwań kapitału, i zmieniają się wraz z wielkością transakcji, złożonością i warunkami rynkowymi. Opisane możliwości technologiczne i sztucznej inteligencji szybko się rozwijają, a konkretne dostępne narzędzia będą się zmieniać.
Kilka rozszerzeń wzmocniłoby analizę. Badanie empiryczne czasu do term sheet w próbie pozyskiwań kapitału przez deweloperów UAE, skorelowanego z miarami gotowości i projektu procesu, zastąpiłoby orientacyjne zależności danymi. Badanie zrealizowanego kosztu opóźnienia w transakcjach zakończonych i utraconych dokładniej określiłoby uzasadnienie biznesowe. A zbadanie, jak narzędzia sztucznej inteligencji w praktyce zmieniają harmonogramy due diligence, wyostrzyłoby wymiar technologiczny. Każde z nich jest naturalnym tematem późniejszego opracowania w tej serii.
