Storie dal Locus – Come possono i fondatori cambiare la propria prospettiva per avere successo

In questi tempi senza precedenti di (per usare la parola senza precedenti) incertezza, molti di noi stanno pensando di fare un salto nel buio e diventare imprenditori a tempo pieno. In questa edizione dei Diari di Zymurgist, cerchiamo di capire come l’Errore fondamentale di attribuzione (FAE) e il bias egocentrico siano la rovina per i fondatori di start-up (e per gli investitori); e che cosa possono fare i fondatori (e gli investitori) per superarli sviluppando nuove prospettive e sfruttandole a proprio vantaggio.

Come scrive Pascal a proposito dell’umanità:

“Sappiamo troppo per essere scettici e troppo poco per essere dogmatici.”

Ebbene, si scopre che gli esseri umani hanno davvero una tendenza a semplificare eccessivamente i propri misfatti e ad attribuire i fallimenti altrui anche al più piccolo passo falso.

Le attribuzioni si verificano quando le persone cercano di interpretare perché gli altri si comportano in un certo modo. Quando osserviamo il comportamento degli altri, esistono due tipi principali di attribuzioni:

• situazionale – le azioni di una persona dipendono dalla situazione in cui si trova; e
• disposizionale – le azioni di una persona sono dovute alla sua disposizione, o personalità

Entra in scena l’errore fondamentale di attribuzione (FAE)

In psicologia sociale, l’errore fondamentale di attribuzione (FAE), noto anche come bias di corrispondenza o effetto di attribuzione, si riferisce alla tendenza di una persona ad attribuire le azioni altrui al carattere o alla personalità degli altri, mentre attribuisce il proprio comportamento a fattori situazionali esterni al di fuori del proprio controllo.

Come ha descritto efficacemente Stephen Covey a proposito della FAE: «Giudichiamo gli altri dalle loro azioni e noi stessi dalle nostre intenzioni».

L’esempio migliore è quando una persona arriva in ritardo a una riunione: attribuiresti l’azione alla personalità della persona – «quella persona è sempre in ritardo». Tuttavia, se fossi tu in ritardo, quasi sempre è a causa della situazione in cui ti trovavi che ha portato al ritardo – «c’era molto traffico».

La FAE ci porta a ignorare l’influenza della situazione in cui si trovava quella persona e ci costringe a etichettare la personalità o il carattere.

Devo aggiungere altro?

Quindi, in che modo la FAE influisce sui fondatori di startup?

Sorprendentemente, in diversi modi. I fondatori, per indole, hanno quasi sempre un’arroganza illusoria e un impulsivo meccanismo pronto-mira-fuoco sempre attivo. La FAE può innescare una reazione a catena viziosa fatta di frustrazione, disimpegno, sottoperformance e altro ancora – in cui i co-fondatori attribuiscono tutto ciò che di negativo accade nella loro impresa alla personalità dei co-fondatori o dei membri del team e, nel loro caso, alla propria situazione personale.

Poiché i co-fondatori sono in gioco nel lungo periodo, è imperativo stroncare la FAE sul nascere.

Aspetta… c’è dell’altro!

Consentitemi di presentarvi il buon vecchio fratello della FAE – il bias autocompiacente.

Che cos’è il bias autocompiacente?

È la convinzione che gli individui tendano ad attribuire il successo dell’impresa alle proprie capacità e ai propri sforzi, ma che il fallimento sia in qualche modo dovuto a fattori esterni. Non vi suona fin troppo familiare?

«Se ha funzionato, è stato merito mio. Se non ha funzionato, è stato per colpa di qualcun altro o di qualcos’altro».

Il bias egoistico non solo aiuta la persona a mantenere un'autovalutazione positiva, ma influisce anche sulla sua immagine pubblica, il che potrebbe essere attribuito al bisogno di competenza e alle aspettative di successo futuro.

Sebbene sia del tutto normale credere in se stessi quando le cose vanno bene e incolpare il mondo quando non vanno bene, mantenere una prospettiva distorta di successo e fallimento può essere dannoso per l'iniziativa imprenditoriale.  

Quindi, cosa possono fare i fondatori (e gli investitori) per essere più consapevoli di questi bias?

• Imparare, osservare e imparare: Innanzitutto, approfondisci la conoscenza dell'errore fondamentale di attribuzione (FAE) e dei bias egoistici; e assumi il ruolo dell'osservatore quando sono gli altri a manifestare questi bias. Cerca occasioni di osservazione quando sei tu l'attore. Roma non è stata costruita in un giorno. Con la pratica, puoi passare tra i ruoli di attore e osservatore e capire se sei caduto in una di queste trappole.

• Quando osservi gli altri, considera la spiegazione situazionale: Proprio come esamineresti un incidente di cui eri responsabile tenendo conto della situazione, cerca una spiegazione situazionale plausibile per il comportamento degli altri.

• Concediti più tempo per capire cosa è realmente successo: Un buon post-mortem del fallimento ti insegna di più sui tuoi limiti e sui tuoi punti di forza. All'inizio, ti sarà difficile identificare e ammettere le tue mancanze, ma con la pratica la tua autoconsapevolezza ti permetterà di vedere meglio il tuo ruolo.

• Dai valore al fallimento e assumiti la responsabilità delle tue azioni e dei tuoi risultati: Fallire fa parte del processo complessivo nelle startup. Se non ti assumi la responsabilità dei tuoi fallimenti e non li usi come opportunità per imparare, adattarti o migliorare, allora ricorda: la lezione si ripeterà finché non l'avrai imparata.

• Riconosci i meriti dove sono dovuti: Sii giusto: se meriti davvero il riconoscimento, prendilo. Tuttavia, nelle startup, è tutto il team a decretare il successo o il fallimento. È molto più divertente aiutare gli altri a riuscire nell'impresa, perché sai che non è un gioco a somma zero.

• Essere accessibili: Non considerare il fallimento come “Di chi è la colpa?”, ma piuttosto come “Cosa posso imparare da questo?”. Le startup consistono soprattutto nell’imparare dai fallimenti, quindi è importante lasciare spazio alle persone per imparare dai propri fallimenti.

Riflessioni finali in vista del prossimo blog:

“Il successo non è assoluto. Il fallimento non è permanente.”

Fai una pausa, rifletti, agisci.

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Informazioni sull'autore:

Fondatore 24 volte, 3 successi, 2 exit VC, 19 fallimenti, 100 volte resiliente, 14 settori, 6 continenti, $2+bn operazioni originate e assistite.

Chennakeshav (CK) Adya è il Fondatore e Managing Partner di Matchpoint Partners. È un dirigente di finanza aziendale e investment banking con oltre 25 anni di esperienza globale nell'origination di operazioni, M&A, capitale di crescita, strategia ed esecuzione.

Keshav, poliglotta in dieci lingue e poliedrico zymurgist, è abile nell'usare la mentalità del fondatore e prospera nell'incertezza e nel caos, guidando i team attraverso l'«Ignoto» nei primi 1-2 anni di avvio di qualsiasi tipo di nuova iniziativa imprenditoriale.

In qualità di Entrepreneur Mentor in Residence (EMiR), Keshav collabora con le attività di imprenditorialità esperienziale della London Business School, sostenendo studenti e alumni interessati a intraprendere una carriera imprenditoriale, sia avviando sia sviluppando le proprie iniziative.