Historie z Locus – Jak założyciele mogą zmienić perspektywę, aby odnieść sukces

W tych bezprecedensowych czasach (używając słowa „bezprecedensowych”) niepewności wielu z nas rozważa skok wiary i zostanie przedsiębiorcami na pełny etat. W tym wydaniu Dzienników Zymurgisty, spróbujmy zrozumieć, w jaki sposób podstawowy błąd atrybucji (FAE) i błąd egotystyczny są zmorą założycieli startupów (i inwestorów); oraz co założyciele (i inwestorzy) mogą zrobić, aby je przezwyciężyć, rozwijając nowe perspektywy i wykorzystując je na swoją korzyść.

Jak mówi Pascal o ludzkości:

„Wiemy zbyt wiele, by być sceptykami, a wiemy zbyt mało, by być dogmatykami.”

Cóż, okazuje się, że ludzie mają skłonność do upraszczania własnych przewinień i przypisywania porażek innych nawet najdrobniejszemu potknięciu.

Atrybucje pojawiają się, gdy ludzie próbują zinterpretować, dlaczego inni zachowują się w określony sposób. Kiedy przyglądamy się zachowaniom innych osób, wyróżniamy dwa główne rodzaje atrybucji:

• sytuacyjna – działania danej osoby wynikają z sytuacji, w której się znajduje; oraz
• dyspozycyjna – czyjeś działania wynikają z jego dyspozycji lub osobowości

Na scenę wkracza podstawowy błąd atrybucji (FAE)

W psychologii społecznej podstawowy błąd atrybucji (FAE), nazywany także błędem korespondencji lub efektem atrybucji, odnosi się do skłonności człowieka do przypisywania działań innych ich charakterowi lub osobowości, przy jednoczesnym przypisywaniu własnego zachowania zewnętrznym czynnikom sytuacyjnym pozostającym poza jego kontrolą.

Jak trafnie ujął to Stephen Covey, opisując FAE – „Innych oceniamy po czynach, a siebie po intencjach”.

Najlepszym podanym przykładem jest sytuacja, gdy ktoś spóźnia się na spotkanie – przypisujesz to jego osobowości: „ta osoba zawsze się spóźnia”. Jeśli jednak to ty się spóźniasz, prawie zawsze wynika to z sytuacji, w której się znalazłeś, a która doprowadziła do opóźnienia: „były duże korki”.

FAE sprawia, że ignorujemy wpływ sytuacji, w której dana osoba się znalazła, i zmusza nas do etykietowania jej osobowości lub charakteru.

Czy trzeba mówić więcej?

Jak więc FAE wpływa na założycieli startupów?

Zaskakująco – na kilka sposobów. Założyciele z natury niemal zawsze mają urojeniową arogancję i impulsywny mechanizm „gotów–celuj–pali” włączony przez cały czas. FAE może uruchomić błędne koło frustracji, braku zaangażowania, słabych wyników i innych zjawisk – w którym współzałożyciele przypisują wszystko złe, co dzieje się w ich przedsięwzięciu, osobowości współzałożycieli/członków zespołu, a w swoim przypadku – własnej sytuacji osobistej.

Ponieważ współzałożyciele działają długoterminowo, niezbędne jest zduszenie FAE w zarodku.

Chwileczkę… to jeszcze nie wszystko!

Pozwólcie, że przedstawię stare, dobre rodzeństwo FAE – błąd na własną korzyść.

Czym jest błąd na własną korzyść?

To przekonanie, że ludzie mają skłonność przypisywać sukces przedsięwzięcia własnym zdolnościom i wysiłkom, ale porażka jakoś wynika z czynników zewnętrznych. Czy to nie brzmi aż nazbyt znajomo?

„Jeśli się udało, to dzięki mnie. Jeśli nie, to z powodu kogoś lub czegoś innego”.

Stronniczość na własną korzyść nie tylko pomaga człowiekowi utrzymać pozytywną samoocenę, lecz także wpływa na jego wizerunek publiczny, co można przypisać potrzebie kompetencji oraz oczekiwaniom przyszłego sukcesu.

Choć całkowicie normalne jest wierzenie w siebie, gdy wszystko idzie dobrze, i obwinianie świata, gdy nie idzie, utrzymywanie zniekształconej perspektywy sukcesu i porażki może zaszkodzić przedsięwzięciu.  

Co więc mogą zrobić założyciele (i inwestorzy), aby lepiej uświadamiać sobie te obciążenia poznawcze?

• Ucz się, obserwuj i ucz się dalej: Po pierwsze, dowiedz się więcej o podstawowym błędzie atrybucji (FAE) i stronniczości na własną korzyść; przyjmuj rolę obserwatora, gdy inni przejawiają te obciążenia. Wypatruj okazji do obserwacji, gdy sam jesteś aktorem. Nie od razu Rzym zbudowano. Dzięki praktyce możesz przełączać się między rolą aktora i obserwatora oraz rozumieć, czy nie wpadłeś w jedną z tych pułapek.

• Obserwując innych, rozważ wyjaśnienie sytuacyjne: Tak jak przyglądałbyś się zdarzeniu, za które ponosiłeś odpowiedzialność, mając na uwadze sytuację, szukaj wiarygodnego wyjaśnienia sytuacyjnego zachowania innych.

• Daj sobie więcej czasu, aby ustalić, co naprawdę się wydarzyło: Rzetelna analiza porażki po fakcie uczy cię więcej o twoich ograniczeniach i mocnych stronach. Na początku trudno ci będzie zauważyć i przyznać się do swoich potknięć, ale dzięki praktyce twoja samoświadomość pozwoli ci lepiej dostrzec własną rolę.

• Doceniaj porażkę i bierz odpowiedzialność za swoje działania i wyniki: Porażka jest częścią całego procesu w startupach. Jeśli nie bierzesz odpowiedzialności za swoje porażki i nie wykorzystujesz ich jako okazji do nauki, adaptacji lub poprawy, to pamiętaj – lekcja będzie się powtarzać, dopóki się jej nie nauczysz.

• Przyznawaj uznanie tam, gdzie się należy: Bądź uczciwy; jeśli naprawdę zasługujesz na uznanie, przyjmij je. Jednak w startupach wszystko zależy od zespołu, który decyduje o sukcesie lub porażce. O wiele przyjemniej jest pomagać innym osiągnąć sukces w tym przedsięwzięciu, ponieważ wiesz, że nie jest to gra o sumie zerowej.

• Bądź otwarty na ludzi: Nie patrz na porażkę przez pryzmat pytania „Czyja to wina?”, lecz „Czego mogę się z tego nauczyć?”. Startupy opierają się na uczeniu się na błędach, więc upewnij się, że dajesz ludziom przestrzeń do uczenia się na własnych porażkach.

Myśli na pożegnanie do następnego bloga:

„Sukces nie jest absolutny. Porażka nie jest trwała.”

Zatrzymaj się, zastanów się, działaj.

#DziennikiZymurga #NastawienieNaRozwój #Przywództwo #NastawieniePrzedsiębiorcze #WyzwaniaPrzedsiębiorcze #CzasyCOVID19

---

O autorze:

Założyciel 24 firm, 3 sukcesy, 2 wyjścia z inwestycji VC, 19 porażek, 100-krotnie odporny, 14 sektorów, 6 kontynentów, $2+bn transakcji pozyskanych i doradzanych.

Chennakeshav (CK) Adya jest założycielem i partnerem zarządzającym Matchpoint Partners. Jest menedżerem wyższego szczebla w finansach korporacyjnych i bankowości inwestycyjnej z ponad 25-letnim globalnym doświadczeniem w zakresie pozyskiwania transakcji, M&A, kapitału wzrostowego, strategii i realizacji.

Keshav, władający dziesięcioma językami i wszechstronnie utalentowany zymurg, potrafi wykorzystać mentalność założyciela i świetnie funkcjonuje w niepewności i chaosie, prowadząc zespoły przez „Nieznane” w pierwszych 1–2 latach tworzenia każdego rodzaju nowego przedsięwzięcia.

Jako Entrepreneur Mentor in Residence (EMiR) Keshav współpracuje z London Business School przy działaniach z zakresu przedsiębiorczości opartych na doświadczeniu, wspierających studentów i absolwentów zainteresowanych karierą w przedsiębiorczości – niezależnie od tego, czy zakładają, czy rozwijają własne przedsięwzięcia.