Storie dalla frugalità: la gerarchia dei bisogni di Maslow applicata alle start-up e ai cofondatori

In questi tempi di incertezza senza precedenti (usando la parola senza precedenti), molti di noi stanno valutando di fare il grande salto e diventare imprenditori a tempo pieno. Una delle domande più frequenti che incontro è – “Come posso concentrarmi sulla crescita della mia impresa o sulla leadership di pensiero quando faccio fatica ad arrivare a fine mese?” Questo porta alla domanda successiva: “Quanto stipendio dovrebbero prendere i fondatori, soprattutto in tempi di COVID-19?”

Innanzitutto, per chi non ne ha mai sentito parlare, consentitemi di introdurre il concetto di gerarchia dei bisogni di Maslow.

Abraham Maslow introdusse per la prima volta la gerarchia dei bisogni nel suo articolo del 1943 “A Theory of Human Motivation”. Questa gerarchia dei bisogni suggerisce che le persone sono motivate a soddisfare i bisogni di base prima di passare al successivo insieme di bisogni più avanzati. Viene utilizzata per studiare come gli esseri umani partecipino intrinsecamente alla motivazione comportamentale. Credeva che gli esseri umani avessero una tendenza primordiale all’autorealizzazione, motivo per cui farebbero qualunque cosa pur di esprimere tutto il loro potenziale nella vita, purché i livelli sottostanti siano soddisfatti. L’obiettivo finale è raggiungere il quinto livello o stadio: l’autorealizzazione.

OK, ma in che modo la gerarchia di Maslow si applica alle imprese/startup?

Ogni impresa è unica – con il proprio modello di business e di ricavo, e il proprio mix di fondatori, dipendenti e investitori – tutti con il proprio insieme di priorità ed esigenze. Se accostiamo la gerarchia di Maslow alle imprese/startup, ci rendiamo presto conto che le imprese funzionano proprio come gli esseri umani. La gerarchia dei bisogni aziendali sarebbe più o meno la seguente:

Le imprese tendono a partire dal fondo della piramide in modalità sopravvivenza; quasi sempre autofinanziandosi e lottando per ogni centesimo pur di risparmiare sui costi e inseguendo ogni vendita possibile per validare il proprio modello di business. Se l’impresa sopravvive, passa a i bisogni di sicurezza fase, in cui raccoglie capitali e accumula risorse sufficienti per sopravvivere a eventuali tempeste future.

Una volta subentrata la stabilità, il passo successivo è il senso di appartenenza. Le aziende assumono le persone migliori e più capaci per allinearle alla grande visione dei fondatori, con l’obiettivo di mantenere soddisfatti i propri clienti e anche cambiare gradualmente marcia verso l’essere soddisfatte dei propri clienti. Con il successo arriva la stima (premi, status sociale, PR, interviste), importanza (potere, realizzazione), denaro (profitti), o forse sotto forma di riconoscimento da parte del tuo settore o dei concorrenti.

E infine, se l’azienda è effettivamente arrivata fin qui, deve iniziare a pensare in grande all’impatto sul pianeta, sulla società, sulla comunità, sul settore, sull’area geografica ecc., cioè l’equivalente aziendale dell’ autorealizzazione.

OK, tutto questo suona bene, Keshav… ma come si applica più specificamente la gerarchia di Maslow ai FONDATORI di start-up?

I fondatori possono decretare il successo o il fallimento delle aziende. Come un caleidoscopio, un’azienda è il riflesso collettivo delle priorità dei suoi fondatori. Ci vuole molto coraggio per lasciare una carriera fiorente e diventare fondatore di una start-up.

Un’osservazione personale interessante dal confronto tra le gerarchie per gli esseri umani, le start-up e i fondatori è che i fondatori si trovano già nella “fase di AUTOREALIZZAZIONE degli esseri umani” quando partono. Tratti come creatività, tempo, capacità di incanalare il talento interiore, fiducia e determinazione, visione ed energia fanno parte della “fase di SOPRAVVIVENZA dei fondatori”, senza la quale i fondatori non possono costruire l’impresa. I fondatori costruiscono imprese non per conformarsi, ma per diventare più individuali e autorealizzarsi il prima possibile. Persone che erano state incasellate in ruoli specifici (diciamo – finanza) nelle aziende rompono improvvisamente queste barriere artificiali e assumono ruoli diversi nelle start-up (ad es. marketing, operations, vendite, delivery ecc.), esponendole a un’ampia gamma di opportunità e consentendo loro di autorealizzarsi in un arco di tempo più breve.

Ma vediamo gli altri importanti bisogni di SOPRAVVIVENZA dei fondatori:

• TEMPO è sempre scarso ed è la valuta più preziosa per i fondatori. Riflettere attentamente su come lo si spende è una sfida costante e quotidiana.

• Poi arriva LIQUIDITÀ per la sopravvivenza personale. A meno che il fondatore non abbia risparmi per la sopravvivenza di base per almeno 18-24 mesi, non dovrebbe prendere in considerazione l'idea di lasciare una carriera aziendale per entrare nell'imprenditoria. I fondatori sono nell'impresa per i rendimenti del capitale proprio, non solo per lo stipendio mensile. Se l'impresa sta raccogliendo round di finanziamento iniziali, il burn rate sarà un fattore rilevante nel determinare se il fondatore possa persino permettersi di corrispondersi uno stipendio. La maggior parte dei fondatori fa sacrifici incredibili per avviare la propria impresa; ma la situazione non dovrebbe essere tale per il fondatore, in cui tutto ciò di cui si preoccupa è come pagare l'affitto/mutuo o le rette scolastiche dei figli o, peggio ancora, da dove arriverà il prossimo pasto.

• Poi, naturalmente, arriva LIQUIDITÀ per gestire l'azienda. Bisogna essere consapevoli di tutti i costi nascosti che comporta la gestione di un'impresa – i costi contabili, i contributi previdenziali nazionali a carico del datore di lavoro (NI) e altri costi operativi. Ad esempio, se decidessi di pagare uno sviluppatore £40,000 all'anno, l'azienda dovrebbe sborsare in media altri £4,467.2 (11,4%). E questa semplice differenza sconosciuta su 5 persone può decretare il successo o il fallimento di un'azienda! Tuttavia, considera anche i crediti d'imposta per R&S (se applicabili).

Coloro che non si muovono non si accorgono delle proprie catene.

Quindi, esiste una soluzione ideale per startup e fondatori per bilanciare gli stipendi e le priorità personali?

Una delle principali ragioni per cui le startup falliscono è la dinamica tra co-fondatori, spesso guidata da esigenze finanziarie di sopravvivenza. La maggior parte dei fondatori si pone la domanda – perché io faccio fatica ad arrivare a fine mese, mentre i miei co-fondatori no, e i miei co-fondatori sanno davvero cosa stanno facendo? Perché vengono pagati quanto vengono pagati?

Per citare ancora Maslow: “Quando le persone sembrano essere qualcosa di diverso da buone e decenti, è solo perché stanno reagendo a stress, dolore o alla privazione di bisogni umani fondamentali come sicurezza, amore e autostima.”

Ogni start-up è diversa, e ogni fondatore ha un rapporto diverso con ogni altro co-fondatore e investitore, quindi non esiste un vero approccio valido per tutti. Esistono politiche di remunerazione dei fondatori buone, ma anche cattive, e alcune politiche che uccidono del tutto una start-up perché il fondatore non riesce a sopravvivere a livello personale.

Che dire di stipendi a sei cifre per i fondatori nelle fasi iniziali?

Avere aspettative salariali ragionevoli è importante quando si raccolgono fondi. Gli investitori ti giudicano assolutamente su questo. Se stai raccogliendo un round seed di $700k e i fondatori si aspettano ciascuno uno stipendio di $100k, puoi stare certo che gli investitori diranno che sono fesserie e avranno una cattiva opinione di te e del team. Quel denaro dovrebbe davvero servire a far crescere l’impresa. Tuttavia, i fondatori devono pagare le bollette. Per determinare quanto pagarsi, i fondatori devono guardare onestamente alle proprie spese personali (sia fisse che variabili) e trovare un buon equilibrio tra appena sufficiente per sopravvivere e relativamente confortevole.

E che dire degli stipendi differiti dei fondatori?

Questo approccio non è consigliabile per esattamente gli stessi motivi di cui sopra. I fondatori non dovrebbero accettare uno stipendio basso oggi con l’aspettativa di “recuperare la differenza” quando otterranno finanziamenti in futuro. Quel denaro della raccolta dovrebbe andare principalmente all’impresa, non al conto in banca del fondatore.

Le start-up di successo tendono ad avere fondatori, investitori e personale sulla stessa lunghezza d’onda riguardo al portare l’impresa verso un’uscita enorme e finanziariamente redditizia nel lungo termine. Man mano che la valutazione dell’impresa e le raccolte fondi proseguono, i fondatori possono aumentare il proprio stipendio in relazione alla valutazione e allo stato del flusso di cassa. Ecco un ottimo calcolatore per fondatori di start-up qui.

Su un argomento correlato, il mio caro amico, collega e co-blogger – Dott. Nicholas Beecroft ha redatto un nuovo riassunto del Codice Maestro della Natura Umana, che descrive i 9 sistemi di valori fondamentali. È anche chiamato Spiral Dynamics Integral e, dall’uomo che l’ha scoperto, il Prof. Clare Graves, è stato chiamato “il modello emergente, ciclico, a doppia elica dello sviluppo dei sistemi biopsicosociali adulti”. Consiglio davvero di studiarlo e approfondirlo.

Un pensiero conclusivo in attesa del prossimo blog:

È celebre la frase di Nietzsche: ‘Ciò che non ti uccide ti rende più forte.’

#TheZymurgistDiaries #MentalitàDiCrescita #Leadership #MentalitàImprenditoriale #SfideImprenditoriali #TempiCovid19

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Informazioni sull'autore: Fondatore 24 volte, 3 successi, 2 exit VC, 19 fallimenti, 100 volte resiliente, 14 settori, 6 continenti, $2+bn operazioni originate e assistite.

Chennakeshav (CK) Adya è il Fondatore e Managing Partner di Matchpoint Partners. È un dirigente di finanza aziendale e investment banking con oltre 25 anni di esperienza globale nell'origination di operazioni, M&A, capitale di crescita, strategia ed esecuzione.

Keshav, poliglotta in dieci lingue e poliedrico zymurgist, è abile nell'usare la mentalità del fondatore e prospera nell'incertezza e nel caos, guidando i team attraverso l'«Ignoto» nei primi 1-2 anni di avvio di qualsiasi tipo di nuova iniziativa imprenditoriale.

In qualità di Entrepreneur Mentor in Residence (EMiR), Keshav collabora con le attività di imprenditorialità esperienziale della London Business School, sostenendo studenti e alumni interessati a intraprendere una carriera imprenditoriale, sia avviando sia sviluppando le proprie iniziative.