Geschichten aus der Sparsamkeit: Maslows Bedürfnishierarchie angewandt auf Start-ups und Mitgründer

In diesen beispiellosen Zeiten der (mit dem Wort „beispiellos“) Unsicherheit erwägen viele von uns, den Sprung zu wagen und Vollzeit-Unternehmer zu werden. Eine der häufigsten Fragen, die mir begegnet, ist – „Wie kann ich mich auf das Wachstum meines Unternehmens oder auf Thought Leadership konzentrieren, wenn ich Schwierigkeiten habe, über die Runden zu kommen?“ Dies führt zur nächsten Frage: „Wie viel Gehalt sollten die Gründer beziehen, insbesondere in COVID-19-Zeiten?“

Zunächst möchte ich den Uneingeweihten das Konzept von Maslows Bedürfnishierarchie vorstellen.

Abraham Maslow stellte die Bedürfnishierarchie erstmals in seiner Arbeit „A Theory of Human Motivation“ aus dem Jahr 1943 vor. Diese Bedürfnishierarchie legt nahe, dass Menschen motiviert sind, grundlegende Bedürfnisse zu erfüllen, bevor sie sich der nächsten Stufe fortgeschrittenerer Bedürfnisse zuwenden. Sie wird genutzt, um zu untersuchen, wie Menschen auf intrinsische Weise an Verhaltensmotivation mitwirken. Er war der Überzeugung, dass Menschen eine ursprüngliche Neigung zur Selbstverwirklichung haben, weshalb sie alles tun werden, um ihr volles Potenzial im Leben auszuschöpfen, solange die darunterliegenden Ebenen erfüllt sind. Das Endziel ist das Erreichen der fünften Ebene oder Stufe: Selbstverwirklichung.

OK, aber wie lässt sich Maslows Hierarchie auf Unternehmen/Start-ups anwenden?

Jedes Unternehmen ist einzigartig – mit seinem eigenen einzigartigen Geschäfts- und Umsatzmodell und seiner eigenen Mischung aus Gründern, Mitarbeitern und Investoren – alle mit ihren eigenen Prioritäten und Bedürfnissen. Wenn wir Maslows Hierarchie Unternehmen/Start-ups gegenüberstellen, erkennen wir schnell, dass Unternehmen genauso funktionieren wie Menschen. Die Hierarchie der Unternehmensbedürfnisse würde etwa wie folgt aussehen:

Unternehmen beginnen in der Regel an der Basis der Pyramide, und zwar beim Überleben Modus; fast immer Bootstrapping und um jeden Cent kämpfen, um Kosten zu sparen, und jeden möglichen Verkauf anstreben, um das Geschäftsmodell zu validieren. Wenn das Unternehmen überlebt, wechselt es in die Sicherheitsbedürfnisse Phase, in der es Kapital aufnimmt und genügend Rücklagen bildet, um alle künftigen Stürme zu überstehen.

Sobald die Stabilität eingesetzt hat, kommt als Nächstes das Zugehörigkeitsgefühl. Unternehmen stellen die besten und fähigsten Menschen ein, um sie mit der großen Vision der Gründer in Einklang zu bringen, mit dem Ziel, ihre Kunden zufrieden zu stellen und langsam dazu überzugehen, auch mit ihren Kunden zufrieden zu sein. Mit dem Erfolg kommt Wertschätzung (Auszeichnungen, sozialer Status, PR, Interviews), Bedeutung (Macht, Leistung), Geld (Gewinne) oder vielleicht in Form von Anerkennung aus Ihrer Branche oder von Wettbewerbern.

Und schließlich, wenn es das Unternehmen tatsächlich so weit gebracht hat, muss es beginnen, größer zu denken – mit Blick auf die Auswirkungen auf den Planeten, die Gesellschaft, die Gemeinschaft, die Branche, die Geografie usw., d. h. das unternehmerische Äquivalent von Selbstverwirklichung.

Okay, das klingt alles großartig, Keshav … aber wie lässt sich die Maslow-Hierarchie speziell auf START-UP-GRÜNDER anwenden?

Gründer können Unternehmen zum Erfolg führen oder ruinieren. Wie ein Kaleidoskop ist ein Unternehmen ein kollektives Spiegelbild der Prioritäten seiner Gründer. Es erfordert viel Mut, eine erfolgreiche Karriere aufzugeben, um Start-up-Gründer zu werden.

Eine interessante persönliche Beobachtung aus dem Vergleich der Hierarchien für Menschen, Start-ups und Gründer ist, dass sich Gründer bereits beim Start in der „SELBSTVERWIRKLICHUNGSPHASE DER MENSCHEN“ befinden. Eigenschaften wie Kreativität, Zeit, die Kanalisierung innerer Talente, Selbstvertrauen sowie Antrieb, Vision und Energie sind Teil der „ÜBERLEBENSPHASE DER GRÜNDER“, ohne die die Gründer das Unternehmen nicht aufbauen können. Gründer bauen Unternehmen nicht auf, um sich anzupassen, sondern um individueller zu werden und sich so früh wie möglich selbst zu verwirklichen. Menschen, die in Unternehmen auf bestimmte Rollen festgelegt waren (sagen wir – Finanzen), durchbrechen plötzlich diese künstlichen Barrieren und übernehmen in Start-ups andere Rollen (z. B. Marketing, Betrieb, Vertrieb, Lieferung usw.), was ihnen ein breites Spektrum an Möglichkeiten eröffnet und es ihnen ermöglicht, sich in kürzerer Zeit selbst zu verwirklichen.

Aber schauen wir uns die anderen wichtigen ÜBERLEBENSBEDÜRFNISSE von Gründern an:

• ZEIT ist stets knapp und die wertvollste Währung für Gründer. Ein bedachter Umgang damit ist eine dauerhafte, tägliche Herausforderung.

• Als Nächstes kommt BARMITTEL für das persönliche Überleben. Sofern der Gründer nicht über Ersparnisse verfügt, die den grundlegenden Lebensunterhalt für mindestens 18–24 Monate decken, sollte man nicht daran denken, eine Konzernkarriere zu verlassen, um Unternehmer zu werden. Die Gründer sind wegen der Eigenkapitalrenditen in dem Start-up engagiert, nicht nur wegen des monatlichen Gehalts. Wenn das Start-up frühe Finanzierungsrunden aufnimmt, ist die Burn-Rate ein beachtenswerter Faktor dafür, ob der Gründer sich überhaupt ein Gehalt zahlen kann. Die meisten Gründer bringen unglaubliche Opfer, um ihr Start-up zum Laufen zu bringen; doch die Situation sollte für den Gründer nicht so sein, dass er sich ausschließlich darum sorgt, wie er seine Miete/Hypothek oder die Schulgebühren seiner Kinder bezahlt oder – noch schlimmer – woher seine nächste Mahlzeit kommt.

• Dann kommt natürlich BARMITTEL für den Geschäftsbetrieb. Man muss sich aller versteckten Kosten bewusst sein, die mit dem Betrieb eines Start-ups einhergehen – der Buchhaltungskosten, der Arbeitgeberanteile zur National Insurance (NI) und anderer Betriebskosten. Wenn Sie beispielsweise beschließen, einem Entwickler £40,000 pro Jahr zu zahlen, müsste das Unternehmen im Durchschnitt zusätzlich £4,467.2(11.4%) aufbringen. Und dieser einfache, unbekannte Unterschied bei 5 Personen kann über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden! Beachten Sie jedoch auch Forschungs- und Entwicklungssteuergutschriften (falls anwendbar).

Wer sich nicht bewegt, bemerkt seine Ketten nicht.

Gibt es also einen idealen Ausweg für Start-ups und Gründer, um Gehälter und persönliche Prioritäten in Einklang zu bringen?

Einer der häufigsten Gründe, warum Start-ups scheitern, ist die Dynamik unter den Mitgründern, die oft von finanziellen Überlebenszwängen getrieben ist. Die meisten Gründer stellen die Frage – Warum fällt es mir schwer, über die Runden zu kommen, während es meinen Mitgründern nicht so geht, und wissen meine Mitgründer wirklich, was sie tun? Warum werden sie so bezahlt, wie sie bezahlt werden?

Um Maslow noch einmal zu zitieren: „Wenn Menschen anders als gut und anständig erscheinen, dann nur, weil sie auf Stress, Schmerz oder die Entbehrung grundlegender menschlicher Bedürfnisse wie Sicherheit, Liebe und Selbstwertgefühl reagieren.“

Jedes Start-up ist anders, und jeder Gründer hat eine andere Beziehung zu jedem anderen Mitgründer und Investor, daher gibt es keinen wirklich allgemeingültigen Ansatz. Es gibt gute Vergütungsrichtlinien für Gründer, aber auch schlechte Richtlinien und manche Richtlinien, die ein Start-up regelrecht umbringen, weil der Gründer auf persönlicher Ebene nicht überleben kann.

Was ist mit sechsstelligen Gehältern für Gründer in der Frühphase?

Angemessene Gehaltserwartungen zu haben, ist bei einer Finanzierungsrunde wichtig. Investoren beurteilen dich absolut danach. Wenn du eine Seed-Runde in Höhe von $700k aufnimmst und die Gründer jeweils ein Gehalt von $100k erwarten, kannst du sicher sein, dass die Investoren das als Unsinn abtun und schlecht über dich und das Team denken. Dieses Geld sollte wirklich in das Wachstum des Unternehmens fließen. Allerdings müssen die Gründer ihre Rechnungen bezahlen. Um zu bestimmen, wie viel sie sich selbst zahlen, müssen Gründer ihre persönlichen Ausgaben (sowohl fixe als auch variable) ehrlich betrachten und einen guten Ausgleich zwischen einem Gehalt, das gerade zum Überleben reicht, und einem vergleichsweise komfortablen Gehalt finden.

Und was ist mit aufgeschobenen Gründergehältern?

Diese Vorgehensweise ist aus genau denselben Gründen wie oben nicht ratsam. Gründer sollten heute kein niedriges Gehalt akzeptieren, in der Erwartung, „die Differenz auszugleichen“, wenn sie in Zukunft eine Finanzierung erhalten. Dieses Geld aus der Finanzierungsrunde sollte in erster Linie dem Unternehmen zugutekommen, nicht dem Bankkonto des Gründers.

Erfolgreiche Start-ups haben tendenziell Gründer, Investoren und Mitarbeiter an einem Strang, wenn es darum geht, das Unternehmen langfristig zu einem großen, finanziell lukrativen Exit zu führen. Während die Bewertung und die Finanzierungsrunden des Unternehmens weiter voranschreiten, können Gründer ihr Gehalt im Verhältnis zur Bewertung und zum Stand des Cashflows erhöhen. Hier ist ein großartiger Rechner für Start-up-Gründer hier.

Apropos, mein lieber Freund, Kollege und Co-Blogger – Dr. Nicholas Beecroft hat eine neue Zusammenfassung des Master Code of Human Nature zusammengestellt, der die 9 grundlegenden Wertesysteme beschreibt. Er wird auch Spiral Dynamics Integral genannt, und der Mann, der ihn entdeckt hat, Prof. Clare Graves, nannte ihn „das emergente, zyklische Doppelhelix-Modell der Entwicklung biopsychosozialer Systeme bei Erwachsenen“. Ich empfehle wirklich, ihn zu studieren und mehr darüber zu lernen.

Ein letzter Gedanke bis zum nächsten Blog:

Nietzsche sagte bekanntlich: „Was mich nicht umbringt, macht mich stärker.“

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Über den Autor: 24x Gründer, 3x Erfolg, 2x VCExit, 19x Scheitern, 100x widerstandsfähig, 14x Sektoren, 6x Kontinente, $2+bn Transaktionen initiiert und beraten.

Chennakeshav (CK) Adya ist Gründer und geschäftsführender Partner von Matchpoint Partners. Er ist eine Führungskraft im Bereich Corporate Finance und Investment Banking mit über 25 Jahren globaler Erfahrung in Transaktionsgenerierung, M&A, Wachstumskapital, Strategie und Umsetzung.

Als zehnsprachiger, multitalentierter Zymurgist versteht es Keshav, die Gründermentalität einzusetzen, und gedeiht in Unsicherheit und Chaos, indem er Teams in den ersten 1–2 Jahren beim Aufbau jeder Art neuer Unternehmung durch das „Unbekannte“ führt.

Als Entrepreneur Mentor in Residence (EMiR) ist Keshav an den praxisorientierten Entrepreneurship-Aktivitäten der London Business School beteiligt, die Studierende und Alumni unterstützen, die eine Karriere im Unternehmertum anstreben – sei es durch Gründung oder Wachstum ihres eigenen Unternehmens.