Tutumluluktan Hikâyeler: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisinin Girişimlere ve Kurucu Ortaklara Uygulanması

Bu (eşi benzeri görülmemiş kelimesini kullanacak olursak) eşi benzeri görülmemiş belirsizlik döneminde, çoğumuz inançla büyük bir adım atmayı ve tam zamanlı bir girişimci olmayı düşünüyoruz. En sık karşılaştığım sorulardan biri şudur – “Geçimimi sağlamakta zorlanırken işimi büyütmeye veya düşünce liderliğine nasıl odaklanabilirim?” Bu da bir sonraki soruya yol açar: “Özellikle COVID-19 döneminde kurucular ne kadar maaş almalı?”

Öncelikle, konuya yabancı olanlar için Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kavramını tanıtmama izin verin.

Abraham Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisini ilk kez 1943 tarihli “A Theory of Human Motivation” adlı makalesinde ortaya koydu. Bu ihtiyaçlar hiyerarşisi, insanların daha ileri düzeydeki ihtiyaçlara geçmeden önce temel ihtiyaçlarını karşılamaya motive olduklarını ileri sürer. Bu, insanların davranışsal motivasyona özünde nasıl katıldığını incelemek için kullanılır. Maslow, insanlarda kendini gerçekleştirmeye yönelik ilkel bir eğilim olduğuna inanıyordu; bu nedenle, alttaki düzeyler karşılandığı sürece, insanlar hayatta olabileceklerinin en iyisi olmak için ne gerekiyorsa yaparlar. Nihai hedef, beşinci düzeye ya da aşamaya ulaşmaktır: kendini gerçekleştirme.

Peki, Maslow’un hiyerarşisi işletmelere/startup'lara nasıl uygulanır?

Her işletme benzersizdir – kendine özgü iş ve gelir modeli, kendine özgü kurucu, çalışan ve yatırımcı bileşimi vardır – ve hepsinin kendi öncelikleri ve ihtiyaçları vardır. Maslow’un hiyerarşisini işletmelerle/startup'larla yan yana koyarsak, işletmelerin tıpkı insanlar gibi işlediğini hemen fark ederiz. İşletme ihtiyaçları hiyerarşisi aşağıdakine benzer bir görünümde olur:

İşletmeler genellikle piramidin en altında hayatta kalma modunda başlar; neredeyse her zaman kendi kaynaklarıyla ayakta kalmaya çalışır, maliyetleri düşürmek için her kuruşu didik didik eder ve iş modelini doğrulamak için yapabileceği her satışın peşinden gider. İşletme hayatta kalırsa, bir sonraki aşamaya geçer güvenlik ihtiyaçları aşama; burada sermaye toplar ve gelecekteki her türlü fırtınayı atlatacak kadar kaynak biriktirir.

İstikrar sağlandıktan sonra sırada şu var: aidiyet duygusu. İşletmeler, müşterilerini mutlu etmek ve zamanla müşterilerinden memnun olmaya doğru yavaşça vites değiştirmek amacıyla, en iyi ve en yetenekli insanları kurucuların büyük vizyonuyla uyumlu olacak şekilde işe alır. Başarıyla birlikte şu gelir: saygınlık (ödüller, sosyal statü, PR, röportajlar), önem (güç, başarı), para (kârlar) veya belki de sektörünüzden ya da rakiplerinizden gelen takdir biçiminde.

Ve nihayet, işletme gerçekten buraya kadar gelebildiyse, gezegen, toplum, topluluk, sektör, coğrafya vb. üzerindeki etkiyle daha büyük düşünmeye başlamalıdır; yani şunun işletme dünyasındaki karşılığı: kendini gerçekleştirme.

Tamam, tüm bunlar kulağa harika geliyor Keshav… ama Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi startup KURUCULARINA daha spesifik olarak nasıl uygulanır?

Kurucular işletmeleri ya ayakta tutar ya da yıkar. Bir işletme, tıpkı bir kaleydoskop gibi, kurucularının önceliklerinin kolektif bir yansımasıdır. Parlak bir kariyeri bırakıp start-up kurucusu olmak çok cesaret gerektirir.

İnsanlar, Startuplar ve Kurucular için kurulan hiyerarşilerin karşılaştırılmasından çıkan ilginç bir kişisel gözlem şudur: Kurucular, işe başladıklarında hâlihazırda “İnsanların KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME aşamasında”dır. Yaratıcılık, zaman, içsel yeteneği kanalize etme, özgüven ile motivasyon, vizyon ve enerji gibi özellikler “Kurucuların HAYATTA KALMA aşamasının” bir parçasıdır; bunlar olmadan kurucular girişimi kuramaz. Kurucular girişimleri uyum sağlamak için değil, daha bireysel hale gelmek ve en erken zamanda kendilerini gerçekleştirmek için kurar. Kurumsal şirketlerde belirli rollere (diyelim ki finans) sıkıştırılmış kişiler, aniden bu yapay engelleri kırar ve startuplarda farklı roller üstlenir (ör. pazarlama, operasyon, satış, teslimat vb.); bu da onları çok çeşitli fırsatlarla tanıştırır ve daha kısa sürede kendilerini gerçekleştirmelerine olanak tanır.

Ama gelin Kurucular için diğer önemli HAYATTA KALMA ihtiyaçlarına bakalım:

• ZAMAN her zaman kıttır ve kurucular için en değerli para birimidir. Onu nasıl harcadığınız konusunda bilinçli olmak, süregelen ve günlük bir zorluktur.

• Sırada şu gelir NAKİT kişisel geçim için. Kurucunun en az 18-24 aylık temel geçimini karşılayacak birikimi yoksa, kurumsal kariyerini bırakıp girişimciliğe geçmeyi düşünmemelidir. Kurucular girişimde yalnızca aylık maaş için değil, öz sermaye getirileri için bulunur. Girişim erken finansman turlarında fon topluyorsa, nakit yakma oranı kurucunun kendisine maaş ödeyip ödeyemeyeceğini bile etkileyen önemli bir unsur olacaktır. Çoğu kurucu girişimini hayata geçirmek için inanılmaz fedakârlıklar yapar; ancak kurucu için durum, tek kaygısının kirasını/ipoteğini veya çocuklarının okul ücretlerini nasıl ödeyeceği, hatta daha kötüsü bir sonraki öğününün nereden geleceği olduğu bir hal almamalıdır.

• Sonra elbette şu gelir işletmeyi yürütmek için NAKİT. Bir girişimi yürütmenin getirdiği tüm gizli maliyetlerin farkında olmak gerekir – muhasebe maliyetleri, işveren ulusal sigorta (NI) primi ve diğer operasyon maliyetleri. Örneğin, bir geliştiriciye yılda £40,000 ödemeye karar verdiyseniz, şirketin ortalama olarak ekstra £4,467.2(%11,4) ödemesi gerekir. Ve 5 kişi arasındaki bu basit, bilinmeyen fark bir işletmeyi ya ayakta tutar ya da batırır! Ancak Ar-Ge vergi kredilerine de (varsa) bakın.

Hareket etmeyenler zincirlerini fark etmez.

Peki, start-up’lar ve kurucular için maaşlar ile kişisel öncelikleri dengelemenin ideal bir yolu var mı?

Start-up’ların başarısız olmasının en önemli nedenlerinden biri, çoğu zaman hayatta kalmak için finansal ihtiyaçlardan kaynaklanan kurucu ortak dinamikleridir. Çoğu kurucu şu soruyu sorar – ben geçimimi sağlamakta zorlanırken neden kurucu ortaklarım zorlanmıyor ve kurucu ortaklarım gerçekten ne yaptıklarını biliyorlar mı? Neden kendilerine ödenen ücreti alıyorlar?

Maslow’dan yine alıntı yapmak gerekirse: “İnsanlar iyi ve dürüst olmadıkları izlenimini verdiğinde, bu yalnızca stres, acı veya güvenlik, sevgi ve öz saygı gibi temel insani ihtiyaçlardan yoksun bırakılmaya tepki verdikleri içindir.”

Her girişim farklıdır ve her kurucunun her diğer ortak kurucu ve yatırımcıyla ilişkisi farklıdır; bu nedenle gerçek anlamda herkese uyan tek bir yaklaşım yoktur. İyi kurucu ücretlendirme politikaları olduğu gibi kötü politikalar da vardır ve hatta bazı politikalar kurucunun kişisel düzeyde geçinememesi nedeniyle girişimi tamamen öldürür.

Erken aşamalarda kuruculara altı haneli maaşlar ödemeye ne dersiniz?

Yatırım toplarken makul maaş beklentilerine sahip olmak önemlidir. Yatırımcılar bu konuda sizi tamamen yargılar. Eğer $700k tutarında bir tohum yatırımı topluyorsanız ve kurucuların her biri $100k tutarında maaş bekliyorsa, yatırımcıların bunu saçmalık olarak nitelendireceğinden ve sizin ve ekibiniz hakkında olumsuz düşüneceğinden emin olabilirsiniz. O nakit gerçekten girişimi büyütmeye gitmelidir. Ancak kurucuların da faturalarını ödemesi gerekir. Kendilerine ne kadar ödeyeceklerini belirlemek için kurucuların kişisel giderlerine (hem sabit hem de değişken) dürüstçe bakmaları ve zar zor geçinmek ile nispeten rahat etmek arasında iyi bir denge kurmaları gerekir.

Peki ertelenmiş kurucu maaşları ne olacak?

Bu yaklaşım, yukarıdakilerle tamamen aynı nedenlerle önerilmez. Kurucular, gelecekte yatırım aldıklarında “farkı kapatma” beklentisiyle bugün düşük maaş almamalıdır. Yatırım turundan gelen nakit öncelikli olarak girişime gitmeli, kurucunun banka hesabına değil.

Başarılı girişimler, uzun vadede girişimi büyük ve finansal açıdan kazançlı bir çıkışa taşıma konusunda kurucuların, yatırımcıların ve çalışanların hemfikir olma eğilimindedir. Girişimin değerlemesi ve fon toplama süreçleri ilerledikçe kurucular maaşlarını değerlemeye ve nakit akışı durumuna göre artırabilir. İşte harika bir girişim kurucusu hesaplayıcısı burada.

Konuyla ilgili olarak, sevgili dostum, meslektaşım ve birlikte blog yazdığım kişi – Dr. Nicholas Beecroft İnsan Doğasının Ana Kodu’nun 9 temel değer sistemini tanımlayan yeni bir özetini hazırladı. Buna Spiral Dynamics Integral de deniyor ve onu keşfeden Prof. Clare Graves bunu “yetişkin biyopsikososyal sistem gelişiminin ortaya çıkan, döngüsel, çift sarmallı modeli” olarak adlandırdı. Gerçekten incelemenizi ve daha fazlasını öğrenmenizi öneririm.

Bir sonraki blog yazısına kadar son bir düşünce:

Nietzsche ünlü bir sözünde şöyle demiştir: “Sizi öldürmeyen şey sizi güçlendirir.”

#TheZymurgistDiaries #BüyümeZihniyeti #Liderlik #GirişimciZihniyeti #GirişimciZorluklar #covid19zamanları

---

Yazar hakkında: 24x Kurucu, 3x Başarı, 2x VCExit, 19x Başarısızlık, 100x Dayanıklı, 14x Sektör, 6x Kıta, kaynaklandırılan ve danışmanlık verilen $2+bn anlaşma.

Chennakeshav (CK) Adya, Matchpoint Partners'in Kurucu ve Yönetici Ortağıdır. Kendisi, anlaşma kaynağı oluşturma, M&A, büyüme sermayesi, strateji ve uygulamada 25+ yıllık küresel deneyime sahip bir kurumsal finans ve yatırım bankacılığı yöneticisidir.

On dil bilen, çok yetenekli bir zymurgist olan Keshav, kurucu zihniyetini kullanma konusunda beceriklidir ve belirsizlik ile kaos içinde gelişir; her türlü yeni girişimin kurulmasının ilk 1-2 yılında ekipleri “Bilinmeyen” boyunca yönlendirir.

Yerleşik Girişimci Mentor (EMiR) olarak Keshav, London Business School’un deneyimsel girişimcilik faaliyetlerinde yer alır; bu faaliyetler, girişimcilik kariyerine yönelmek isteyen, kendi girişimlerini kuran ya da büyüten öğrencileri ve mezunları destekler.