Historie z Thrift: hierarchia potrzeb Maslowa zastosowana do startupów i współzałożycieli

W tych bezprecedensowych (używając słowa „bezprecedensowy”) czasach niepewności wielu z nas rozważa podjęcie skoku wiary i zostanie pełnoetatowym przedsiębiorcą. Jednym z najczęściej spotykanych przeze mnie pytań jest – „Jak mogę skupić się na rozwijaniu swojej firmy lub na thought leadership, gdy ledwo wiążę koniec z końcem?” Prowadzi to do kolejnego pytania: „Jakie wynagrodzenie powinni pobierać założyciele, zwłaszcza w czasach COVID-19?”

Po pierwsze, dla niewtajemniczonych, pozwólcie, że przedstawię koncepcję hierarchii potrzeb Maslowa.

Abraham Maslow po raz pierwszy przedstawił hierarchię potrzeb w swojej pracy z 1943 r. „A Theory of Human Motivation”. Hierarchia potrzeb sugeruje, że ludzie są motywowani do zaspokojenia podstawowych potrzeb, zanim przejdą do kolejnego zestawu bardziej zaawansowanych potrzeb. Wykorzystuje się ją do badania, w jaki sposób ludzie wewnętrznie uczestniczą w motywacji behawioralnej. Wierzył, że ludzie mają pierwotną skłonność do samorealizacji, dlatego zrobią wszystko, co w ich mocy, aby w życiu stać się wszystkim, czym mogą być, o ile spełnione są niższe poziomy. Celem końcowym jest osiągnięcie piątego poziomu lub etapu: samorealizacji.

Dobrze, ale jak hierarchia potrzeb Maslowa odnosi się do firm/startupów?

Każda firma jest wyjątkowa – ma własny, niepowtarzalny model biznesowy i przychodów oraz własną kombinację założycieli, pracowników i inwestorów – a każdy z nich ma własny zestaw priorytetów i potrzeb. Jeśli zestawimy hierarchię potrzeb Maslowa z firmami/startupami, szybko zauważymy, że firmy funkcjonują tak jak ludzie. Hierarchia potrzeb firmy wyglądałaby mniej więcej tak:

Firmy zwykle zaczynają na dole piramidy w trybie przetrwania ; prawie zawsze finansują się z własnych środków i walczą o każdy grosz, aby obniżyć koszty, oraz zabiegają o każdą sprzedaż, jaką mogą zrealizować, aby zweryfikować swój model biznesowy. Jeśli firma przetrwa, przechodzi do potrzeby bezpieczeństwa faza, w której pozyskuje kapitał i gromadzi wystarczające zasoby, aby przetrwać wszelkie przyszłe burze.

Gdy stabilność już się utrwali, następne jest poczucie przynależności. Firmy zatrudniają najlepszych i najzdolniejszych ludzi, aby działali zgodnie z wielką wizją założycieli, mając na celu utrzymanie zadowolenia klientów, a także powoli zmieniają nastawienie, by być zadowolonymi ze swoich klientów. Wraz z sukcesem przychodzi uznanie (nagrody, status społeczny, PR, wywiady), znaczenie (władza, osiągnięcia), pieniądze (zyski) lub może w formie uznania ze strony branży lub konkurentów.

I wreszcie, jeśli biznes rzeczywiście dotarł tak daleko, musi zacząć myśleć szerzej — o wpływie na planetę, społeczeństwo, społeczność, sektor, geografię itd., czyli o biznesowym odpowiedniku samorealizacji.

OK, brzmi to świetnie, Keshav… ale jak hierarchia Maslowa odnosi się konkretniej do ZAŁOŻYCIELI startupów?

Założyciele mogą albo stworzyć biznes, albo go pogrążyć. Jak w kalejdoskopie, biznes jest zbiorowym odzwierciedleniem priorytetów jego założycieli. Porzucenie dobrze rozwijającej się kariery, by zostać założycielem startupu, wymaga wiele odwagi.

Jedna ciekawa osobista obserwacja z porównania hierarchii dla ludzi, startupów i założycieli jest taka, że założyciele już na starcie znajdują się w „fazie SAMOREALIZACJI człowieka”. Cechy takie jak kreatywność, czas, ukierunkowywanie wewnętrznego talentu, pewność siebie oraz napęd, wizja i energia są częścią „fazy PRZETRWANIA założycieli”, bez których założyciele nie mogą zbudować przedsięwzięcia. Założyciele budują przedsięwzięcia nie po to, by się dostosować, lecz by stawać się bardziej indywidualni i jak najwcześniej się samorealizować. Ludzie, których zaszufladkowano w konkretnych rolach (powiedzmy – finanse) w korporacjach, nagle przełamują te sztuczne bariery i przyjmują różne role w startupach (np. marketing, operacje, sprzedaż, dostarczanie itd.), co daje im dostęp do szerokiego wachlarza możliwości; pozwala im to samorealizować się w krótszym czasie.

Ale spójrzmy na inne ważne potrzeby PRZETRWANIA założycieli:

• CZAS zawsze jest deficytowy i jest najcenniejszą walutą dla założycieli. Świadome podchodzenie do tego, jak go wydatkować, to codzienne, nieustające wyzwanie.

• Następnie przychodzi GOTÓWKA na osobiste przetrwanie. O ile założyciel nie posiada oszczędności wystarczających na podstawowe utrzymanie przez co najmniej 18–24 miesiące, nie powinien rozważać porzucenia kariery korporacyjnej na rzecz przedsiębiorczości. Założyciele angażują się w przedsięwzięcie dla zwrotu z kapitału własnego, a nie tylko dla miesięcznej pensji. Jeśli przedsięwzięcie pozyskuje wczesne rundy finansowania, to burn rate będzie istotnym czynnikiem wpływającym na to, czy założyciela stać w ogóle na wypłacenie sobie pensji. Większość założycieli ponosi niewiarygodne poświęcenia, aby postawić swoje przedsięwzięcie na nogi; jednak sytuacja założyciela nie powinna wyglądać tak, że martwi się wyłącznie o to, jak zapłaci czynsz/kredyt hipoteczny, czesne w szkole dzieci, czy – co gorsza – skąd weźmie się jego następny posiłek.

• Potem oczywiście przychodzi GOTÓWKA na prowadzenie działalności. Należy mieć świadomość wszystkich ukrytych kosztów związanych z prowadzeniem przedsięwzięcia – kosztów księgowości, składek pracodawcy na ubezpieczenie społeczne (NI) oraz innych kosztów operacyjnych. Na przykład, jeśli zdecydujesz się płacić deweloperowi £40,000 rocznie, firma będzie musiała wyłożyć średnio dodatkowe £4,467.2(11.4%). A ta prosta, nieznana różnica w przypadku 5 osób może zdecydować o powodzeniu lub porażce biznesu! Należy jednak również sprawdzić ulgi podatkowe na B+R (jeśli mają zastosowanie).

Ci, którzy nie działają, nie dostrzegają swoich kajdan.

Czy zatem istnieje idealne rozwiązanie dla startupów i założycieli, pozwalające zrównoważyć wynagrodzenia i priorytety osobiste?

Jedną z głównych przyczyn porażek startupów jest dynamika relacji między współzałożycielami, często napędzana potrzebami finansowymi związanymi z przetrwaniem. Większość założycieli zadaje pytanie – dlaczego ja z trudem wiążę koniec z końcem, a moi współzałożyciele nie, i czy moi współzałożyciele naprawdę wiedzą, co robią? Dlaczego dostają takie wynagrodzenie, jakie dostają?

Cytując ponownie Maslowa: „Kiedy ludzie wydają się być inni niż dobrzy i przyzwoici, wynika to tylko z tego, że reagują na stres, ból lub deprywację podstawowych potrzeb ludzkich, takich jak bezpieczeństwo, miłość i poczucie własnej wartości.”

Każdy start-up jest inny, a każdy założyciel ma inną relację z każdym innym współzałożycielem i inwestorem, więc nie ma tak naprawdę uniwersalnego podejścia. Istnieją dobre polityki wynagradzania założycieli, ale także złe polityki, a niektóre polityki wprost zabijają start-up, ponieważ założyciel nie jest w stanie przetrwać na poziomie osobistym.

Co z wypłacaniem założycielom sześciocyfrowych pensji na wczesnych etapach?

Posiadanie rozsądnych oczekiwań co do wynagrodzenia jest ważne podczas pozyskiwania finansowania. Inwestorzy zdecydowanie cię za to oceniają. Jeśli pozyskujesz rundę seed o wartości $700k, a założyciele oczekują każdy pensji w wysokości $100k, możesz być pewien, że inwestorzy uznają to za bzdurę i pomyślą o tobie oraz zespole źle. Te środki powinny właściwie trafiać na rozwój przedsięwzięcia. Jednak założyciele muszą opłacać rachunki. Aby określić, ile sobie płacić, założyciele muszą uczciwie przyjrzeć się swoim osobistym wydatkom (zarówno stałym, jak i zmiennym) i znaleźć dobry balans między ledwo wystarczającym do przetrwania a względnie komfortowym.

A co z odroczonymi wynagrodzeniami założycieli?

Takie podejście nie jest zalecane z dokładnie tych samych powodów, co powyżej. Założyciele nie powinni przyjmować dziś niskiej pensji w oczekiwaniu na „wyrównanie różnicy”, gdy w przyszłości pozyskają finansowanie. Te środki z rundy finansowania powinny przede wszystkim trafiać do przedsięwzięcia, a nie na konto bankowe założyciela.

Odnoszące sukces start-upy zwykle mają założycieli, inwestorów i pracowników zgodnych co do tego, że w długim terminie doprowadzą przedsięwzięcie do ogromnego, finansowo intratnego exitu. W miarę jak wycena przedsięwzięcia i kolejne rundy finansowania rosną, założyciele mogą zwiększać swoje wynagrodzenie odpowiednio do wyceny i stanu przepływów pieniężnych. Oto świetny kalkulator dla założycieli start-upów tutaj.

Przy okazji, mój drogi przyjacielu, kolego i współblogerze – Dr Nicholas Beecroft przygotował nowe podsumowanie Master Code of Human Nature, które opisuje 9 fundamentalnych systemów wartości. Nazywa się to również Spiral Dynamics Integral, a odkrywca tego zjawiska, prof. Clare Graves, nazwał to „emergentnym, cyklicznym modelem podwójnej helisy rozwoju biopsychospołecznych systemów u dorosłych”. Naprawdę polecam przestudiowanie tego i dowiedzenie się więcej.

Myśl na pożegnanie do następnego bloga:

Nietzsche powiedział kiedyś słynne słowa: „Co cię nie zabije, to cię wzmocni”.

#DziennikiZymurga #NastawienieNaRozwój #Przywództwo #NastawieniePrzedsiębiorcze #WyzwaniaPrzedsiębiorcze #CzasyCOVID19

---

O autorze: Założyciel 24 firm, 3 sukcesy, 2 wyjścia z inwestycji VC, 19 porażek, 100-krotnie odporny, 14 sektorów, 6 kontynentów, $2+bn transakcji pozyskanych i doradzanych.

Chennakeshav (CK) Adya jest założycielem i partnerem zarządzającym Matchpoint Partners. Jest menedżerem wyższego szczebla w finansach korporacyjnych i bankowości inwestycyjnej z ponad 25-letnim globalnym doświadczeniem w zakresie pozyskiwania transakcji, M&A, kapitału wzrostowego, strategii i realizacji.

Keshav, władający dziesięcioma językami i wszechstronnie utalentowany zymurg, potrafi wykorzystać mentalność założyciela i świetnie funkcjonuje w niepewności i chaosie, prowadząc zespoły przez „Nieznane” w pierwszych 1–2 latach tworzenia każdego rodzaju nowego przedsięwzięcia.

Jako Entrepreneur Mentor in Residence (EMiR) Keshav współpracuje z London Business School przy działaniach z zakresu przedsiębiorczości opartych na doświadczeniu, wspierających studentów i absolwentów zainteresowanych karierą w przedsiębiorczości – niezależnie od tego, czy zakładają, czy rozwijają własne przedsięwzięcia.