Historias desde Thrift: La jerarquía de necesidades de Maslow aplicada a las startups y los cofundadores

En estos tiempos sin precedentes de incertidumbre (usando la palabra sin precedentes), muchos de nosotros estamos considerando dar el salto de fe y convertirnos en emprendedores a tiempo completo. Una de las preguntas más frecuentes que encuentro es: — «¿Cómo puedo centrarme en hacer crecer mi negocio o en el liderazgo de opinión cuando me cuesta llegar a fin de mes?» Esto lleva a la siguiente pregunta: «¿Cuánto salario deberían cobrar los fundadores, especialmente en tiempos de COVID-19?

En primer lugar, para los no iniciados, permítanme presentar el concepto de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Abraham Maslow introdujo por primera vez la jerarquía de necesidades en su artículo de 1943 «Una teoría de la motivación humana». Esta jerarquía de necesidades sugiere que las personas están motivadas a satisfacer necesidades básicas antes de pasar al siguiente conjunto de necesidades más avanzadas. Se utiliza para estudiar cómo los seres humanos participan intrínsecamente en la motivación conductual. Creía que los seres humanos tienen una tendencia primigenia a autorrealizarse, por lo que harán lo que sea necesario para ser todo lo que puedan ser en la vida, siempre que se satisfagan los niveles subyacentes. El objetivo final es alcanzar el quinto nivel o etapa: la autorrealización.

Vale, pero ¿cómo se aplica la jerarquía de Maslow a las empresas/startups?

Cada empresa es única – con su propio modelo de negocio y de ingresos y su propia combinación de fundadores, empleados e inversores – todos con su propio conjunto de prioridades y necesidades. Si yuxtaponemos la jerarquía de Maslow a las empresas/startups, pronto nos damos cuenta de que las empresas funcionan igual que las personas. La jerarquía de necesidades empresariales sería algo como lo siguiente:

Las empresas suelen comenzar en la base de la pirámide en la supervivencia modo; casi siempre autofinanciándose y arañando cada céntimo para ahorrar costes y persiguiendo cada venta que puedan cerrar para validar su modelo de negocio. Si la empresa logra sobrevivir, pasa a las necesidades de seguridad fase, en la que capta capital y acumula reservas suficientes para sobrevivir a cualquier tormenta futura.

Una vez que se ha afianzado la estabilidad, lo siguiente es el sentido de pertenencia. Las empresas contratan a las mejores y más capaces personas para alinearse con la gran visión de los fundadores con el objetivo de mantener contentos a sus clientes y también cambiar poco a poco el rumbo hacia estar satisfechos con sus clientes. Con el éxito llega la estima (premios, estatus social, relaciones públicas, entrevistas), importancia (poder, logros), dinero (beneficios), o quizás en forma de reconocimiento por parte de tu sector o de tus competidores.

Y, por último, si la empresa realmente ha llegado hasta aquí, tiene que empezar a pensar en grande con el impacto en el planeta, la sociedad, la comunidad, el sector, la geografía, etc., es decir, el equivalente empresarial de autorrealización.

Vale, todo esto suena muy bien, Keshav… pero ¿cómo se aplica la jerarquía de Maslow a los FUNDADORES de start-ups de forma más concreta?

Los fundadores pueden hacer que las empresas triunfen o fracasen. Como un caleidoscopio, una empresa es un reflejo colectivo de las prioridades de sus fundadores. Se necesita mucha valentía para abandonar una carrera próspera y convertirse en fundador de una start-up.

Una observación personal interesante de la comparación entre las jerarquías para los humanos, las start-ups y los fundadores es que los fundadores ya están en la “fase de AUTORREALIZACIÓN de los humanos” cuando empiezan. Rasgos como la creatividad, el tiempo, la canalización del talento interior, la confianza y el impulso, la visión y la energía forman parte de la “fase de SUPERVIVENCIA de los fundadores”, sin los cuales los fundadores no pueden construir la empresa. Los fundadores construyen empresas no para conformarse, sino para ser más individuales y autorrealizarse lo antes posible. Las personas que estaban encasilladas en roles específicos (digamos, finanzas) en grandes empresas rompen de repente estas barreras artificiales y asumen distintos roles en startups (por ejemplo, marketing, operaciones, ventas, entrega, etc.), lo que las expone a una amplia gama de oportunidades y les permite autorrealizarse en un periodo de tiempo más corto.

Pero veamos las otras necesidades importantes de SUPERVIVENCIA para los fundadores:

• TIEMPO siempre escasea y es la moneda más preciada para los fundadores. Pensar detenidamente en cómo se gasta es un desafío diario y permanente.

• A continuación viene EFECTIVO para la supervivencia personal. A menos que el fundador tenga ahorros para la supervivencia básica durante al menos 18-24 meses, no debería plantearse dejar una carrera corporativa para iniciarse en el emprendimiento. Los fundadores están en la empresa emergente por los rendimientos de los fondos propios, no solo por el salario mensual. Si la empresa emergente está levantando rondas tempranas de financiación, la tasa de consumo de caja será un factor digno de mención para determinar si el fundador puede siquiera permitirse pagarse un salario. La mayoría de los fundadores hacen sacrificios increíbles para poner en marcha su empresa emergente; pero la situación no debería ser tal para el fundador que lo único que le preocupe sea cómo pagar el alquiler/la hipoteca o las cuotas escolares de sus hijos o, peor aún, de dónde vendrá su próxima comida.

• Luego, por supuesto, viene EFECTIVO para operar el negocio. Hay que ser consciente de todos los costes ocultos que conlleva gestionar una empresa emergente: los costes contables, el seguro nacional del empleador (NI) y otros costes operativos. Por ejemplo, si decides pagar a un desarrollador £40,000 al año, la empresa tendría que desembolsar de media un £4,467.2(11.4%) adicional. ¡Y esa simple diferencia desconocida entre 5 personas puede hacer que un negocio triunfe o fracase! No obstante, considera también los créditos fiscales de I+D (si procede).

Quienes no se mueven, no notan sus cadenas.

Entonces, ¿existe una salida ideal para que las startups y los fundadores equilibren los salarios y las prioridades personales?

Una de las principales razones por las que fracasan las startups es la dinámica entre cofundadores, a menudo impulsada por necesidades financieras para sobrevivir. La mayoría de los fundadores se hace la pregunta – ¿por qué me cuesta llegar a fin de mes, mientras que mis cofundadores no, y mis cofundadores realmente saben lo que hacen? ¿Por qué se les paga lo que se les paga?

Citando a Maslow de nuevo: «Cuando las personas parecen ser algo distinto de buenas y decentes, solo es porque están reaccionando al estrés, al dolor o a la privación de necesidades humanas básicas como la seguridad, el amor y la autoestima».

Cada startup es diferente, y cada fundador tiene una relación distinta con cada uno de los demás cofundadores e inversores, así que no existe un enfoque único que sirva para todos. Hay políticas de remuneración de fundadores buenas, pero también malas, y algunas que directamente matan una startup porque el fundador no puede sobrevivir a nivel personal.

¿Y qué hay de pagar a los fundadores salarios de seis cifras en las primeras etapas?

Tener expectativas salariales razonables es importante cuando se levanta capital. Los inversores te juzgan totalmente por ello. Si estás levantando una ronda semilla de $700k y cada fundador espera un salario de $100k, puedes estar seguro de que los inversores pensarán que es un disparate y tendrán una mala opinión de ti y del equipo. Ese dinero debería destinarse realmente a hacer crecer la empresa. Sin embargo, los fundadores sí necesitan pagar sus facturas. Para determinar cuánto pagarse a sí mismos, los fundadores deben analizar con sinceridad sus gastos personales (tanto fijos como variables) y encontrar un buen equilibrio entre lo justo para sobrevivir y una situación relativamente cómoda.

¿Y qué hay de los salarios diferidos de los fundadores?

Este enfoque no es recomendable por exactamente las mismas razones que antes. Los fundadores no deberían aceptar un salario bajo hoy con la expectativa de «compensar la diferencia» cuando reciban financiación en el futuro. Ese dinero de la ronda debería destinarse principalmente a la empresa, no a la cuenta bancaria del fundador.

Las startups exitosas suelen tener a fundadores, inversores y personal alineados respecto a llevar la empresa hacia una salida enorme y financieramente lucrativa a largo plazo. A medida que la valoración y las rondas de financiación de la empresa continúan avanzando, los fundadores pueden aumentar su salario en función de la valoración y del estado del flujo de caja. Aquí hay una excelente calculadora para fundadores de startups aquí.

En relación con esto, mi querido amigo, colega y coautor del blog: Dr. Nicholas Beecroft ha elaborado un nuevo resumen del Código Maestro de la Naturaleza Humana, que describe los 9 sistemas de valores fundamentales. También se llama Spiral Dynamics Integral y el hombre que lo descubrió, el profesor Clare Graves, lo llamó «el modelo emergente, cíclico y de doble hélice del desarrollo de los sistemas biopsicosociales adultos». Realmente recomiendo estudiarlo y aprender más.

Una última reflexión hasta el próximo blog:

Nietzsche dijo célebremente: «Lo que no te mata te hace más fuerte».

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Sobre el autor: Fundador 24 veces, 3 veces exitoso, 2 salidas de capital riesgo, 19 fracasos, 100 veces resiliente, 14 sectores, 6 continentes, $2+bn operaciones originadas y asesoradas.

Chennakeshav (CK) Adya es el fundador y socio director de Matchpoint Partners. Es un ejecutivo de finanzas corporativas y banca de inversión con más de 25 años de experiencia global en originación de operaciones, M&A, capital de crecimiento, estrategia y ejecución.

Keshav, un cervecero polifacético que habla diez idiomas, sabe aplicar la mentalidad del fundador y prospera en la incertidumbre y el caos, guiando a los equipos a través de lo “desconocido” durante los primeros 1-2 años de la creación de cualquier tipo de nueva empresa.

Como Mentor Emprendedor Residente (EMiR), Keshav está vinculado a las actividades experienciales de emprendimiento de London Business School, que apoyan a estudiantes y antiguos alumnos interesados en desarrollar una carrera en el emprendimiento, ya sea lanzando o haciendo crecer sus propios proyectos.