قصص من الاقتصاد في الإنفاق: هرم ماسلو للحاجات مطبّقًا على الشركات الناشئة والمؤسسين المشاركين

في هذه الأوقات غير المسبوقة من (استخدام كلمة «غير المسبوقة») عدم اليقين، يفكر كثير منا في الإقدام على خطوة جريئة قائمة على الثقة والمضي قدمًا ليصبح رائد أعمال بدوام كامل. ومن أكثر الأسئلة شيوعًا التي أصادفها هو – «كيف يمكنني التركيز على تنمية أعمالي أو على الريادة الفكرية عندما أكافح لتغطية نفقاتي؟» ويقودنا هذا إلى السؤال التالي: «كم يجب أن يتقاضى المؤسسون من راتب، لا سيما في ظل جائحة كوفيد-19؟

أولًا، ولمن لم يسمع به من قبل، اسمحوا لي أن أقدّم مفهوم هرم ماسلو للحاجات.

قدّم أبراهام ماسلو هرم الحاجات لأول مرة في ورقته عام 1943 «نظرية الدافع البشري». ويشير هرم الحاجات هذا إلى أن الناس مدفوعون لتلبية الحاجات الأساسية قبل الانتقال إلى مجموعة الحاجات الأكثر تقدمًا. ويُستخدم هذا لدراسة كيفية مشاركة البشر جوهريًا في التحفيز السلوكي. وكان يعتقد أن لدى البشر نزعة بدائية إلى تحقيق الذات، ولهذا سيفعلون ما بوسعهم لتحقيق أقصى إمكاناتهم في الحياة، ما دامت المستويات الأساسية قد لُبيت. الهدف النهائي هو بلوغ المستوى أو المرحلة الخامسة: تحقيق الذات.

حسنًا، لكن كيف ينطبق هرم ماسلو على الأعمال/الشركات الناشئة؟

كل عمل فريد – بنموذجه الفريد للأعمال والإيرادات ومزيجه الخاص من المؤسسين والموظفين والمستثمرين – ولكل منهم أولوياته واحتياجاته. وإذا وضعنا هرم ماسلو جنبًا إلى جنب مع الأعمال/الشركات الناشئة، ندرك سريعًا أن الأعمال تعمل تمامًا كما يعمل البشر. وسيبدو هرم احتياجات الأعمال على النحو التالي:

تميل الأعمال إلى البدء عند قاعدة الهرم في البقاء الوضع؛ فغالبًا ما تعتمد على التمويل الذاتي وتكافح للحصول على كل قرش لتوفير التكاليف، وتسعى وراء كل عملية بيع تستطيع تحقيقها للتحقق من صحة نموذج أعمالها. وإذا نجت الشركة فعلاً، فإنها تنتقل إلى احتياجات الأمان المرحلة، حيث تجمع رأس المال وتحتاط بما يكفي لتحمّل أي عواصف مستقبلية.

وبمجرد أن يتحقق الاستقرار، يأتي بعد ذلك الشعور بالانتماء. توظّف الشركات أفضل الأشخاص وأكثرهم قدرة للتوافق مع رؤية المؤسسين الكبرى، بهدف إبقاء عملائها راضين، ثم تغيّر توجهها ببطء نحو أن تصبح راضية عن عملائها. ومع النجاح يأتي التقدير (الجوائز، والمكانة الاجتماعية، والعلاقات العامة، والمقابلات)، والأهمية (القوة والإنجاز)، والمال (الأرباح)، أو ربما في شكل تقدير من قطاعك أو منافسيك.

وأخيرًا، إذا كانت الشركة قد وصلت فعلاً إلى هذا الحد، فعليها أن تبدأ بالتفكير على نطاق أوسع في تأثيرها على الكوكب والمجتمع والمحيط والقطاع والجغرافيا وغير ذلك، أي ما يعادلها في عالم الأعمال من تحقيق الذات.

حسنًا، يبدو كل هذا رائعًا يا كيشاف... لكن كيف ينطبق هرم ماسلو على مؤسسي الشركات الناشئة على وجه التحديد؟

قد يصنع المؤسسون الشركات أو يحطمونها. وكما في المشكال، فإن الشركة انعكاس جماعي لأولويات مؤسسيها. ويتطلب الأمر شجاعة كبيرة لترك مسيرة مهنية مزدهرة لتصبح مؤسس شركة ناشئة.

ثمة ملاحظة شخصية مثيرة للاهتمام نابعة من مقارنة الهرميات الخاصة بالبشر والشركات الناشئة والمؤسسين، وهي أن المؤسسين يوجدون بالفعل في «مرحلة تحقيق الذات عند البشر» حين يبدؤون. فسمات مثل الإبداع، والوقت، وتوجيه الموهبة الداخلية، والثقة، والدافع، والرؤية، والطاقة هي جزء من «مرحلة البقاء عند المؤسسين»، والتي بدونها لا يستطيع المؤسسون بناء المشروع. فالمؤسسون يبنون المشاريع لا ليتوافقوا مع القالب، بل ليصبحوا أكثر فردية وليرتقوا إلى تحقيق الذات في أقرب وقت. والأشخاص الذين حُصروا في أدوار محددة (لنقل – المالية) داخل الشركات الكبرى، يكسِرون فجأة هذه الحواجز المصطنعة ويتولّون أدوارًا مختلفة في الشركات الناشئة (مثل التسويق والعمليات والمبيعات والتسليم وغيرها)، مما يعرّضهم لمجموعة واسعة من الفرص؛ ويتيح لهم تحقيق الذات في فترة زمنية أقصر.

لكن لنلقِ نظرة على احتياجات البقاء الأخرى المهمة للمؤسسين:

• الوقت دائمًا ما يكون شحيحًا وهو أثمن عملة للمؤسسين. والتفكير بعناية في كيفية إنفاقه يمثل تحديًا يوميًا مستمرًا.

• ثم يأتي النقد للبقاء الشخصيما لم يكن لدى المؤسس مدخرات لتغطية احتياجات البقاء الأساسية لمدة 18-24 شهرًا على الأقل، فلا ينبغي له التفكير في ترك وظيفة في قطاع الشركات للدخول في ريادة الأعمال. المؤسسون في المشروع يسعون إلى عوائد حقوق الملكية، وليس فقط إلى الراتب الشهري. إذا كان المشروع يجمع جولات تمويل مبكرة، فسيكون معدل الحرق النقدي عاملًا جديرًا بالملاحظة فيما إذا كان المؤسس قادرًا حتى على دفع راتب لنفسه. يقدم معظم المؤسسين تضحيات لا تُصدق لإطلاق مشروعهم؛ لكن لا ينبغي أن يكون الوضع بالنسبة للمؤسس بحيث يكون كل ما يقلقه هو كيفية دفع الإيجار/الرهن العقاري أو رسوم مدرسة أطفاله أو حتى الأسوأ – من أين ستأتي وجبتهم التالية.

• ثم بالطبع يأتي النقد لتشغيل الأعماليحتاج المرء إلى أن يكون على دراية بجميع التكاليف الخفية التي تأتي مع تشغيل مشروع – تكاليف المحاسبة، والتأمين الوطني لصاحب العمل (NI)، وتكاليف التشغيل الأخرى. وعلى سبيل المثال، إذا قررت دفع مبلغ £40,000 سنويًا لمطوّر، فسيتعين على الشركة أن تدفع مبلغًا إضافيًا قدره £4,467.2(11.4%) في المتوسط. وهذا الفارق البسيط وغير المعروف عبر 5 أشخاص قد يصنع نجاح عمل تجاري أو يؤدي إلى فشله! ومع ذلك، انظر أيضًا إلى الائتمانات الضريبية للبحث والتطوير (إن وجدت).

من لا يتحركون لا يلاحظون أغلالهم.

إذن، هل يوجد حل مثالي للشركات الناشئة والمؤسسين لتحقيق التوازن بين الرواتب والأولويات الشخصية؟

أحد أهم أسباب فشل الشركات الناشئة هو ديناميكيات الشركاء المؤسسين، والتي غالبًا ما تحركها الاحتياجات المالية للبقاء. يطرح معظم المؤسسين السؤال – لماذا أكافح لتغطية نفقاتي بينما لا يفعل شركائي المؤسسون ذلك، وهل يعرف شركائي المؤسسون حقًا ما يفعلونه؟ لماذا يتقاضون ما يتقاضونه؟

نقتبس من ماسلو مرة أخرى: «عندما يبدو الناس على غير ما هم عليه من الخير والاستقامة، فذلك فقط لأنهم يتفاعلون مع الضغط أو الألم أو الحرمان من الاحتياجات الإنسانية الأساسية مثل الأمان والحب وتقدير الذات.»

كل شركة ناشئة مختلفة، ولكل مؤسس علاقة مختلفة بكل مؤسس شريك ومستثمر آخر، لذلك لا يوجد نهج واحد يناسب الجميع حقًا. توجد سياسات جيدة لمكافأة المؤسسين، لكن توجد أيضًا سياسات سيئة، وبعض السياسات التي تقضي على شركة ناشئة تمامًا لأن المؤسس لا يستطيع البقاء على المستوى الشخصي.

ماذا عن دفع رواتب من ستة أرقام للمؤسسين في المراحل المبكرة؟

إن وجود توقعات معقولة للرواتب أمر مهم عند جمع التمويل. يحكم المستثمرون عليك بناءً عليها تمامًا. إذا كنت تجمع جولة بذرة بقيمة $700k ويتوقع كل مؤسس راتبًا قدره $100k، فيمكنك أن تكون واثقًا تمامًا بأن المستثمرين سيعتبرون ذلك هراء وسيكون رأيهم سيئًا فيك وفي الفريق. ينبغي أن يذهب ذلك النقد في الأساس إلى تنمية المشروع. ومع ذلك، يحتاج المؤسسون فعلاً إلى سداد فواتيرهم. لتحديد مقدار ما يدفعونه لأنفسهم، يحتاج المؤسسون إلى نظرة صادقة إلى نفقاتهم الشخصية (الثابتة والمتغيرة معًا) وتحقيق توازن جيد بين ما يكفي بالكاد للبقاء ومستوى مريح نسبيًا.

وماذا عن رواتب المؤسسين المؤجلة؟

لا يُنصح بهذا النهج للأسباب نفسها تمامًا المذكورة أعلاه. لا ينبغي للمؤسسين أن يقبلوا براتب منخفض اليوم تحسبًا لـ«تعويض الفرق» عندما يحصلون على التمويل في المستقبل. ينبغي أن يذهب ذلك النقد الناتج عن جمع التمويل في المقام الأول إلى المشروع، لا إلى حساب المؤسس المصرفي.

تميل الشركات الناشئة الناجحة إلى وجود المؤسسين والمستثمرين والموظفين متفقين حول الوصول بالمشروع إلى تخارج ضخم ومربح ماليًا على المدى الطويل. ومع استمرار تقييم المشروع وجولات جمع التمويل، يمكن للمؤسسين زيادة رواتبهم بما يتناسب مع التقييم وحالة التدفق النقدي. إليك حاسبة رائعة لمؤسسي الشركات الناشئة هنا.

وفي سياق ذي صلة، صديقي العزيز وزميلي وزميل التدوين – الدكتور نيكولاس بيكروفت قد أعد ملخصًا جديدًا لـ«الشيفرة الأساسية للطبيعة البشرية»، الذي يصف أنظمة القيم الأساسية التسعة. ويُسمى أيضًا «الديناميكيات الحلزونية المتكاملة»، وقد أسماه مكتشفه البروفيسور كلير غريفز «النموذج الناشئ الدوري الحلزوني المزدوج لتطور أنظمة البالغين البيولوجية النفسية الاجتماعية». أوصي حقًا بدراسته والتعلم أكثر.

فكرة ختامية إلى أن نلتقي في المدونة القادمة:

قال نيتشه قولته الشهيرة: «ما لا يقتلك يجعلك أقوى.»

#TheZymurgistDiaries #GrowthMindset #Leadership #EntrepreneurialMindset #EntrepreneurialChallenges #covid19times

---

نبذة عن المؤلف: مؤسس 24 مرة، ونجاح 3 مرات، وخروج من رأس المال المخاطر مرتين، وفشل 19 مرة، وصمود 100 مرة، و14 قطاعًا، و6 قارات، و$2+bn صفقة تم إيجادها وتقديم المشورة بشأنها.

تشيناكيشاف (CK) أديا هو المؤسس والشريك الإداري في Matchpoint Partners. وهو مسؤول تنفيذي في تمويل الشركات ومصرفية الاستثمار يتمتع بخبرة عالمية تتجاوز 25 عامًا في إيجاد الصفقات، وM&A، ورأس مال النمو، والاستراتيجية والتنفيذ.

كيشاف، خبير تخمير متعدد المواهب يتحدث عشر لغات، بارع في استخدام عقلية المؤسس، ويزدهر في الغموض والفوضى، ويقود الفرق عبر «المجهول» خلال أول 1-2 سنة من تأسيس أي نوع من المشاريع الجديدة.

يرتبط كيشاف، بصفته مرشد ريادة أعمال مقيم (EMiR)، بالأنشطة التجريبية لريادة الأعمال في كلية لندن للأعمال التي تدعم الطلاب والخريجين المهتمين بمتابعة مسار مهني في ريادة الأعمال، سواء بإطلاق مشاريعهم الخاصة أو تنميتها.