Récits de The Thrift : La pyramide des besoins de Maslow appliquée aux start-up et aux cofondateurs
Leçons d’un ancien fondateur et investisseur.
En ces temps sans précédent de (pour reprendre le mot « sans précédent ») incertitude, beaucoup d’entre nous envisagent de faire le grand saut et de devenir entrepreneur à temps plein. L’une des questions les plus fréquentes que je rencontre est – « Comment puis-je me concentrer sur la croissance de mon entreprise ou sur le leadership éclairé alors que j’ai du mal à joindre les deux bouts ?» Cela mène à la question suivante : «Quel salaire les fondateurs devraient-ils se verser, en particulier en période de COVID-19 ? »
Pour commencer, pour les non-initiés, permettez-moi de présenter le concept de la hiérarchie des besoins de Maslow.
Abraham Maslow a introduit pour la première fois la hiérarchie des besoins dans son article de 1943 « A Theory of Human Motivation ». Cette hiérarchie des besoins suggère que les personnes sont motivées à satisfaire des besoins fondamentaux avant de passer à un ensemble de besoins plus avancés. Elle sert à étudier la manière dont les humains participent intrinsèquement à la motivation comportementale. Il croyait que les humains ont une tendance primitive à l’actualisation de soi, c’est pourquoi ils feront tout ce qu’il faut pour être tout ce qu’ils peuvent être dans la vie, tant que les niveaux sous-jacents sont satisfaits. L’objectif final est d’atteindre le cinquième niveau ou stade : l’actualisation de soi.
D’accord, mais comment la hiérarchie de Maslow s’applique-t-elle aux entreprises/start-ups ?
Chaque entreprise est unique – avec son propre modèle commercial et de revenus et sa propre combinaison de fondateurs, d’employés et d’investisseurs – tous ayant leurs propres priorités et besoins. Si nous juxtaposons la hiérarchie de Maslow aux entreprises/start-ups, nous réalisons vite que les entreprises fonctionnent comme des humains. La hiérarchie des besoins des entreprises ressemblerait à peu près à ce qui suit :
Les entreprises ont tendance à commencer au bas de la pyramide, au stade de la survie mode ; presque toujours en autofinancement, à se battre pour chaque centime afin de réduire les coûts et à courir après chaque vente possible pour valider leur modèle économique. Si l’entreprise survit, elle passe à la phase des besoins de sécurité , où elle lève des fonds et constitue des réserves suffisantes pour survivre à toutes les tempêtes futures.
Une fois la stabilité installée, vient ensuite le sentiment d’appartenance. Les entreprises recrutent les personnes les plus compétentes et les plus talentueuses pour les aligner sur la grande vision des fondateurs, dans le but de garder leurs clients satisfaits et, progressivement, de changer de braquet pour être satisfaites de leurs clients. Avec le succès viennent l’estime (récompenses, statut social, relations publiques, interviews), l’importance (pouvoir, accomplissement), l’argent (bénéfices), ou peut-être sous la forme d’une reconnaissance de la part de votre secteur ou de vos concurrents.
Et enfin, si l’entreprise est réellement arrivée jusque-là, elle doit commencer à voir plus grand, en considérant son impact sur la planète, la société, la communauté, le secteur, la géographie, etc., c’est-à-dire l’équivalent entrepreneurial de la réalisation de soi.
OK, tout cela semble formidable, Keshav… mais comment la hiérarchie de Maslow s’applique-t-elle plus précisément aux FONDATEURS de start-up ?
Les fondateurs peuvent faire réussir ou couler une entreprise. Telle un kaléidoscope, une entreprise est le reflet collectif des priorités de ses fondateurs. Il faut beaucoup de courage pour abandonner une carrière florissante et devenir fondateur de start-up.
Une observation personnelle intéressante issue de la comparaison entre les hiérarchies des humains, des start-up et des fondateurs est que les fondateurs se trouvent déjà dans la « PHASE DE RÉALISATION DE SOI des humains » lorsqu’ils se lancent. Des traits tels que la créativité, le temps, la canalisation du talent intérieur, la confiance, ainsi que la motivation, la vision et l’énergie font partie de la « PHASE DE SURVIE des fondateurs », sans lesquels les fondateurs ne peuvent pas bâtir leur entreprise. Les fondateurs bâtissent des entreprises non pas pour se conformer, mais pour devenir plus individuels et se réaliser le plus tôt possible. Les personnes qui étaient cantonnées à des rôles précis (disons – la finance) dans de grandes entreprises brisent soudainement ces barrières artificielles et assument différents rôles dans des start-up (par exemple, marketing, opérations, ventes, livraison, etc.), ce qui les expose à un large éventail d’opportunités et leur permet de se réaliser en moins de temps.
Mais examinons les autres besoins de SURVIE importants pour les fondateurs :
- TEMPS est toujours en quantité limitée et constitue la devise la plus précieuse pour les fondateurs. Réfléchir avec soin à la manière dont on la dépense est un défi quotidien et permanent.
- Vient ensuite LIQUIDITÉS pour sa survie personnelle. À moins que le fondateur ne dispose d’épargne pour couvrir ses besoins de base pendant au moins 18 à 24 mois, il ne devrait pas envisager de quitter une carrière en entreprise pour se lancer dans l’entrepreneuriat. Les fondateurs s’engagent dans l’aventure pour les rendements des actions, et pas seulement pour le salaire mensuel. Si l’entreprise lève des premiers tours de financement, le taux de consommation de trésorerie (burn rate) sera un facteur notable pour déterminer si le fondateur peut même se permettre de se verser un salaire. La plupart des fondateurs font des sacrifices inimaginables pour faire décoller leur entreprise ; mais la situation ne devrait pas se présenter ainsi pour le fondateur, où tout ce qui l’inquiète est de savoir comment il va payer son loyer/son crédit immobilier ou les frais de scolarité de ses enfants, ou pire encore – de savoir d’où viendra son prochain repas.
- Vient ensuite, bien sûr, LIQUIDITÉS pour faire fonctionner l’entreprise. Il faut être conscient de tous les coûts cachés liés à l’exploitation d’une entreprise – les coûts comptables, les cotisations nationales de l’employeur (NI) et les autres coûts d’exploitation. Par exemple, si vous décidez de payer un développeur £40,000 par an, l’entreprise devra alors débourser en moyenne £4,467.2(11.4%) de plus. Et cette simple différence méconnue sur 5 personnes peut faire réussir ou échouer une entreprise ! Toutefois, examinez aussi les crédits d’impôt pour la R&D (le cas échéant).
Ceux qui ne bougent pas ne remarquent pas leurs chaînes.
Alors, existe-t-il une solution idéale pour les start-up et les fondateurs afin d’équilibrer salaires et priorités personnelles ?
L’une des principales raisons pour lesquelles les start-up échouent est la dynamique entre cofondateurs, souvent dictée par des besoins financiers de survie. La plupart des fondateurs se posent la question – pourquoi j’ai du mal à joindre les deux bouts, alors que mes cofondateurs n’ont pas ce problème, et mes cofondateurs savent-ils vraiment ce qu’ils font ? Pourquoi sont-ils payés ce qu’ils sont payés ?
Pour citer Maslow de nouveau : « Lorsque les gens semblent être autre chose que bons et décents, c’est uniquement parce qu’ils réagissent au stress, à la douleur ou à la privation de besoins humains fondamentaux tels que la sécurité, l’amour et l’estime de soi. »
Chaque start-up est différente, et chaque fondateur entretient une relation différente avec chaque autre cofondateur et investisseur ; il n’existe donc pas de véritable approche universelle. Il existe de bonnes politiques de rémunération des fondateurs, mais aussi de mauvaises politiques, et certaines politiques tuent purement et simplement une start-up parce que le fondateur ne peut pas survivre sur le plan personnel.
Qu’en est-il de verser aux fondateurs des salaires à six chiffres aux premiers stades ?
Avoir des attentes salariales raisonnables est important lors d’une levée de fonds. Les investisseurs vous jugent totalement sur ce point. Si vous levez un tour d’amorçage de $700k et que les fondateurs attendent chacun un salaire de $100k, vous pouvez être sûr que les investisseurs dénonceront cela comme absurde et auront une mauvaise opinion de vous et de l’équipe. Cet argent devrait vraiment servir à développer l’entreprise. Cependant, les fondateurs doivent payer leurs factures. Pour déterminer combien se verser, les fondateurs doivent examiner honnêtement leurs dépenses personnelles (à la fois fixes et variables) et trouver un bon équilibre entre le strict minimum pour survivre et un confort relatif.
Et qu’en est-il des salaires différés des fondateurs ?
Cette approche n’est pas recommandée pour exactement les mêmes raisons que ci-dessus. Les fondateurs ne devraient pas accepter un faible salaire aujourd’hui en anticipant de « compenser la différence » lorsqu’ils seront financés à l’avenir. Cet argent issu de la levée de fonds devrait aller principalement à l’entreprise, et non au compte bancaire du fondateur.
Les start-up qui réussissent ont tendance à réunir fondateurs, investisseurs et personnel autour d’une même vision : mener l’entreprise vers une sortie très importante et financièrement lucrative à long terme. À mesure que la valorisation de l’entreprise et les levées de fonds progressent, les fondateurs peuvent augmenter leur salaire en fonction de la valorisation et de l’état de la trésorerie. Voici un excellent calculateur pour fondateurs de start-up ici.
Dans le même ordre d’idées, mon cher ami, collègue et co-blogueur – Dr Nicholas Beecroft a élaboré un nouveau résumé du Code maître de la nature humaine, qui décrit les 9 systèmes de valeurs fondamentaux. On l’appelle aussi Spiral Dynamics Integral et l’homme qui l’a découvert, le professeur Clare Graves, l’a qualifié de « modèle émergent, cyclique et en double hélice du développement des systèmes biopsychosociaux chez l’adulte ». Je recommande vraiment de l’étudier et d’en apprendre davantage.
Une dernière réflexion avant le prochain billet de blog :
Nietzsche a dit, de façon célèbre : « Ce qui ne vous tue pas vous rend plus fort. »
#LesChroniquesDuZymurgiste #MentaliteDeCroissance #Leadership #MentaliteEntrepreneuriale #DefisEntrepreneuriaux #TempsCovid19
À propos de l’auteur : Fondateur x24, Succès x3, Sorties VC x2, Échecs x19, Résilience x100, Secteurs x14, Continents x6, $2+bn transactions initiées et conseillées.
Chennakeshav (CK) Adya est le fondateur et associé gérant de Matchpoint Partners. Dirigeant en finance d’entreprise et banque d’investissement, il possède plus de 25 ans d’expérience internationale en origination de transactions, M&A, capital de croissance, stratégie et exécution.
Zymurge polyglotte maîtrisant dix langues et aux multiples talents, Keshav sait s’appuyer sur l’état d’esprit du fondateur et s’épanouit dans l’incertitude et le chaos, guidant les équipes à travers l’« inconnu » durant les 1 à 2 premières années de création de tout type de nouvelle entreprise.
En tant que mentor entrepreneur en résidence (EMiR), Keshav est associé aux activités d’entrepreneuriat expérientiel de London Business School, qui accompagnent les étudiants et anciens élèves souhaitant faire carrière dans l’entrepreneuriat, que ce soit en lançant ou en développant leurs propres entreprises.
Découvrez l’intégralité des Carnets du zymurge
Leçons de fondateurs et d’investisseurs sur le jugement, la résilience, les marchés, les équipes et la dimension humaine de la création d’entreprises.
