Истории о бережливости: иерархия потребностей Маслоу применительно к стартапам и соучредителям

В эти беспрецедентные времена (употребляя слово «беспрецедентный») неопределённости многие из нас задумываются о том, чтобы решиться на смелый шаг и стать предпринимателем на полную ставку. Один из самых частых вопросов, с которыми я сталкиваюсь, — «Как мне сосредоточиться на развитии бизнеса или на лидерстве мнений, если я с трудом свожу концы с концами?» Это приводит к следующему вопросу: «Какую зарплату должны получать основатели, особенно во времена COVID-19?»

Во-первых, для непосвящённых позвольте мне представить концепцию иерархии потребностей Маслоу.

Абрахам Маслоу впервые представил иерархию потребностей в своей работе 1943 года «Теория человеческой мотивации». Эта иерархия потребностей предполагает, что люди мотивированы удовлетворять базовые потребности, прежде чем переходить к следующему набору более сложных потребностей. Это используется для изучения того, как люди внутренне вовлечены в мотивацию поведения. Он считал, что у людей есть изначальная склонность к самоактуализации, поэтому они сделают всё возможное, чтобы максимально реализовать себя в жизни, при условии что нижележащие уровни удовлетворены. Конечная цель — достижение пятого уровня или этапа: самоактуализации.

Хорошо, но как иерархия Маслоу применима к компаниям/стартапам?

Каждый бизнес уникален — у него своя уникальная бизнес-модель и модель доходов, свой состав основателей, сотрудников и инвесторов — и у всех свои приоритеты и потребности. Если сопоставить иерархию Маслоу с компаниями/стартапами, мы быстро поймём, что компании функционируют так же, как люди. Иерархия потребностей бизнеса выглядела бы примерно так:

Компании обычно начинают с основания пирамиды — на этапе выживания режим; почти всегда это бутстрэппинг и борьба за каждую копейку ради экономии затрат, а также погоня за каждой возможной продажей для подтверждения своей бизнес-модели. Если бизнес всё-таки выживает, он переходит в потребности в безопасности фазу, на которой он привлекает капитал и накапливает достаточно средств, чтобы пережить любые будущие бури.

Как только стабильность наступает, далее идёт чувство принадлежности. Компании нанимают лучших и самых способных людей, чтобы те разделяли грандиозное видение основателей, с целью сохранять клиентов довольными, а также постепенно переключаться на то, чтобы быть довольными своими клиентами. С успехом приходит уважение (награды, социальный статус, PR, интервью), значимость (власть, достижения), деньги (прибыль) или, возможно, в форме признания со стороны вашей отрасли или конкурентов.

И наконец, если бизнес действительно дошёл до этого этапа, он должен начать мыслить масштабнее — с учётом влияния на планету, общество, сообщество, отрасль, географию и т. д., то есть бизнес-эквивалент самоактуализация.

Хорошо, всё это звучит здорово, Кешав… но как иерархия Маслоу применима конкретно к ОСНОВАТЕЛЯМ стартапов?

Основатели могут либо создать бизнес, либо разрушить его. Как калейдоскоп, бизнес — это коллективное отражение приоритетов его основателей. Нужно много смелости, чтобы бросить успешную карьеру и стать основателем стартапа.

Одно интересное личное наблюдение из сравнения иерархий для людей, стартапов и основателей заключается в том, что основатели уже находятся на «фазе САМОАКТУАЛИЗАЦИИ людей», когда только начинают. Такие черты, как креативность, время, умение направлять внутренний талант, уверенность, а также драйв, видение и энергия, являются частью «фазы ВЫЖИВАНИЯ основателей», без которых основатели не могут построить венчурный проект. Основатели создают венчурные проекты не для того, чтобы соответствовать нормам, а чтобы стать более индивидуальными и самоактуализироваться как можно раньше. Люди, которых загоняли в узкие рамки конкретных ролей (скажем, финансов) в корпорациях, внезапно ломают эти искусственные барьеры и берут на себя разные роли в стартапах (например, маркетинг, операционную деятельность, продажи, доставку и т. д.), открывая себе широкий спектр возможностей; это позволяет им самоактуализироваться за более короткий период времени.

Но давайте рассмотрим другие важные ПОТРЕБНОСТИ ВЫЖИВАНИЯ основателей:

• ВРЕМЯ всегда в дефиците и является самой ценной валютой для основателей. Вдумчиво относиться к тому, как вы её расходуете, — это постоянный, ежедневный вызов.

• Далее идёт ДЕНЬГИ для личного выживания. Если у основателя нет сбережений для покрытия базовых расходов на жизнь как минимум на 18–24 месяца, не стоит рассматривать уход из корпоративной карьеры в предпринимательство. Основатели приходят в венчур ради доходности на собственный капитал, а не только ради ежемесячной зарплаты. Если венчур привлекает ранние раунды финансирования, то скорость расходования средств (burn rate) станет важным фактором того, сможет ли основатель вообще позволить себе выплачивать себе зарплату. Большинство основателей идут на невероятные жертвы, чтобы запустить свой венчур; но ситуация не должна складываться так, чтобы основатель постоянно думал лишь о том, как оплатить аренду/ипотеку, школьные взносы детей или, что ещё хуже, откуда возьмётся следующий приём пищи.

• Затем, конечно, идёт ДЕНЬГИ для ведения бизнеса. Необходимо учитывать все скрытые расходы, связанные с ведением венчура, — бухгалтерские расходы, взносы работодателя по национальному страхованию (NI) и другие операционные расходы. Например, если вы решили платить разработчику £40,000 в год, то компании придётся дополнительно раскошелиться в среднем на £4,467.2(11.4%). И такая простая, неизвестная разница по пяти сотрудникам может как помочь бизнесу, так и погубить его! Однако также изучите налоговые льготы на НИОКР (если применимо).

Те, кто не движется, не замечают своих цепей.

Итак, существует ли идеальный выход для стартапов и основателей, чтобы сбалансировать зарплаты и личные приоритеты?

Одна из главных причин провала стартапов — динамика отношений между сооснователями, часто обусловленная финансовой необходимостью выжить. Большинство основателей задаются вопросом – почему я с трудом свожу концы с концами, а мои сооснователи — нет, и действительно ли мои сооснователи понимают, что делают? Почему им платят именно столько, сколько платят?

Снова процитируем Маслоу: «Когда люди кажутся не хорошими и порядочными, это лишь потому, что они реагируют на стресс, боль или лишение базовых человеческих потребностей, таких как безопасность, любовь и самооценка».

Каждый стартап уникален, и у каждого основателя складываются разные отношения с каждым другим сооснователем и инвестором, поэтому универсального подхода не существует. Бывают хорошие политики вознаграждения основателей, но бывают и плохие, а некоторые политики прямо убивают стартап, потому что основатель не может свести концы с концами в личном плане.

А что насчёт выплаты основателям шестизначных зарплат на ранних этапах?

Разумные ожидания по зарплате важны при привлечении финансирования. Инвесторы обязательно будут по этому судить. Если вы привлекаете посевной раунд в размере $700k, а каждый из основателей ожидает зарплату в размере $100k, можете быть абсолютно уверены, что инвесторы сочтут это чушью и будут плохого мнения о вас и команде. На самом деле эти деньги должны идти на развитие компании. Однако основателям действительно нужно оплачивать свои счета. Чтобы определить, сколько платить себе, основателям нужно честно посмотреть на свои личные расходы (как постоянные, так и переменные) и найти хороший баланс между минимально достаточным для выживания и относительно комфортным уровнем.

А что насчёт отложенных зарплат основателей?

Этот подход не рекомендуется по тем же самым причинам, что указаны выше. Основателям не следует брать низкую зарплату сегодня в расчёте на то, что они «компенсируют разницу», когда в будущем получат финансирование. Эти деньги от привлечённого финансирования должны в первую очередь идти на развитие компании, а не на банковский счёт основателя.

В успешных стартапах основатели, инвесторы и сотрудники обычно едины во мнении относительно того, что компанию нужно вести к масштабному, финансово выгодному выходу в долгосрочной перспективе. По мере дальнейшего роста оценки компании и продолжения привлечения средств основатели могут повышать свою зарплату с учётом оценки и состояния денежного потока. Вот отличный калькулятор для основателей стартапов здесь.

В связи с этим, мой дорогой друг, коллега и соавтор блога – Д-р Николас Бикрофт подготовил новый обзор «Мастер-кода человеческой природы», в котором описаны 9 фундаментальных систем ценностей. Его также называют Spiral Dynamics Integral, а первооткрыватель, профессор Клэр Грейвс, называл его «эмерджентной, циклической моделью двойной спирали развития взрослых биопсихосоциальных систем». Я очень рекомендую изучить его и узнать больше.

Мысль на прощание до следующего блога:

Ницше, как известно, сказал: «Что нас не убивает, делает нас сильнее».

#ДневникиЗимолога #МышлениеРоста #Лидерство #ПредпринимательскоеМышление #ПредпринимательскиеВызовы #ВременаCOVID19

---

Об авторе: 24× основатель, 3× успех, 2× VC-выход, 19× неудача, 100× стойкость, 14× отраслей, 6× континентов, $2+bn инициированных и проконсультированных сделок.

Ченнакешав (CK) Адья — основатель и управляющий партнёр Matchpoint Partners. Он руководитель в сфере корпоративных финансов и инвестиционно-банковской деятельности с более чем 25-летним глобальным опытом в инициировании сделок, M&A, капитале роста, стратегии и реализации.

Говорящий на десяти языках многогранный зимолог, Кешав умело использует мышление основателя и процветает в неопределённости и хаосе, проводя команды через «неизвестность» в первые 1–2 года создания любого нового проекта.

В роли наставника-предпринимателя в резидентуре (Entrepreneur Mentor in Residence, EMiR) Кешав участвует в практических предпринимательских программах Лондонской школы бизнеса, поддерживая студентов и выпускников, которые хотят построить карьеру в предпринимательстве — будь то запуск или развитие собственных проектов.