Verhalen uit de kringloop: Maslow’s behoeftehiërarchie toegepast op start-ups en medeoprichters

In deze ongekende tijden van (om het woord ‘ongekend’ te gebruiken) onzekerheid overwegen velen van ons de sprong in het diepe te wagen en fulltime ondernemer te worden. Een van de meest voorkomende vragen die ik tegenkom, is – “Hoe kan ik mij richten op de groei van mijn bedrijf of op thought leadership, terwijl ik moeite heb om rond te komen?” Dit leidt tot de volgende vraag: “Hoeveel salaris moeten de oprichters zichzelf uitkeren, vooral in COVID-19-tijden?”

Allereerst, voor de oningewijden, wil ik graag het concept van de behoeftenhiërarchie van Maslow introduceren.

Abraham Maslow introduceerde de behoeftenhiërarchie voor het eerst in zijn artikel uit 1943 ‘A Theory of Human Motivation’. Deze behoeftenhiërarchie suggereert dat mensen gemotiveerd zijn om in basisbehoeften te voorzien voordat ze overgaan naar de volgende reeks meer geavanceerde behoeften. Dit wordt gebruikt om te bestuderen hoe mensen intrinsiek deelnemen aan gedragsmatige motivatie. Hij geloofde dat mensen een oerdrift tot zelfactualisatie hebben, en daarom doen ze alles wat nodig is om in het leven alles te kunnen zijn, zolang aan de onderliggende niveaus is voldaan. Het uiteindelijke doel is het vijfde niveau of de vijfde fase te bereiken: zelfactualisatie.

Oké, maar hoe geldt de hiërarchie van Maslow voor bedrijven/start-ups?

Elk bedrijf is uniek – met zijn eigen unieke bedrijfs- en inkomstenmodel en zijn eigen mix van oprichters, werknemers en investeerders – elk met eigen prioriteiten en behoeften. Als we de hiërarchie van Maslow naast bedrijven/start-ups leggen, beseffen we al snel dat bedrijven net als mensen functioneren. De hiërarchie van bedrijfsbehoeften zou er ongeveer als volgt uitzien:

Bedrijven beginnen doorgaans onderaan de piramide in de overlevingsfase modus; vrijwel altijd bootstrappen en knokken voor elke cent om kosten te besparen en elke mogelijke verkoop najagen om hun businessmodel te valideren. Als de onderneming het overleeft, gaat ze over naar de veiligheidsbehoeften fase, waarin het kapitaal ophaalt en voldoende reserves opbouwt om toekomstige stormen te doorstaan.

Zodra de stabiliteit is ingetreden, is het volgende de behoefte aan verbondenheid. Bedrijven halen de beste en meest capabele mensen binnen om aan te sluiten bij de grote visie van de oprichters, met als doel hun klanten tevreden te houden en ook langzaam de focus te verschuiven naar tevredenheid met hun klanten. Met het succes komt waardering (prijzen, sociale status, PR, interviews), belangrijkheid (macht, prestaties), geld (winst), of misschien in de vorm van erkenning vanuit je branche of door concurrenten.

En tot slot, als de onderneming het daadwerkelijk zo ver heeft geschopt, moet ze groter gaan denken over de impact op de planeet, de samenleving, de gemeenschap, de sector, de geografie enz., oftewel het bedrijfsequivalent van zelfactualisatie.

Oké, dit klinkt allemaal geweldig, Keshav… maar hoe is de hiërarchie van Maslow specifieker van toepassing op OPRICHTERS van start-ups?

Oprichters kunnen bedrijven maken of breken. Als een caleidoscoop is een bedrijf een collectieve weerspiegeling van de prioriteiten van zijn oprichters. Het vergt veel moed om een bloeiende carrière op te geven om start-upoprichter te worden.

Een interessante persoonlijke observatie uit de vergelijking tussen de hiërarchieën voor mensen, start-ups en oprichters is dat oprichters bij hun start al in de “ZELFACTUALISATIEFASE van mensen” zitten. Eigenschappen zoals creativiteit, tijd, het kanaliseren van innerlijk talent, zelfvertrouwen en de drive, visie en energie maken deel uit van de “OVERLEVINGSFASE van oprichters”; zonder deze kunnen oprichters de onderneming niet opbouwen. Oprichters bouwen ondernemingen niet om zich te conformeren, maar om meer individu te worden en zich zo vroeg mogelijk te zelfactualiseren. Mensen die in grote bedrijven in specifieke rollen werden vastgezet (laten we zeggen: financiën), doorbreken plotseling deze kunstmatige barrières en nemen verschillende rollen op zich bij start-ups (bijv. marketing, operations, verkoop, levering enz.), waardoor ze aan een breed scala aan mogelijkheden worden blootgesteld; dat stelt hen in staat zich in kortere tijd te zelfactualiseren.

Maar laten we kijken naar de andere belangrijke OVERLEVINGSBEHOEFTEN van oprichters:

• TIJD is altijd schaars en is de meest waardevolle valuta voor oprichters. Doordacht nadenken over hoe je het besteedt, is een dagelijkse en blijvende uitdaging.

• Vervolgens komt CASH voor persoonlijk overleven. Tenzij de oprichter spaargeld heeft voor basislevensonderhoud voor ten minste 18-24 maanden, moet men er niet aan denken een carrière in het bedrijfsleven op te geven om te gaan ondernemen. De oprichters zitten in de onderneming voor de rendementen op het eigen vermogen, niet alleen voor het maandsalaris. Als de onderneming vroege financieringsrondes ophaalt, dan is de burn rate een noemenswaardige factor voor de vraag of de oprichter zichzelf überhaupt een salaris kan veroorloven. De meeste oprichters brengen ongelooflijke offers om hun onderneming van de grond te krijgen; maar de situatie mag voor de oprichter niet zo zijn dat hij of zij zich alleen nog maar zorgen maakt over hoe hij of zij de huur/hypotheek of de schoolkosten van de kinderen betaalt of, nog erger, waar de volgende maaltijd vandaan komt.

• Dan komt natuurlijk CASH voor het runnen van de onderneming. Men moet zich bewust zijn van alle verborgen kosten die komen kijken bij het runnen van een onderneming – de boekhoudkosten, de werkgeversbijdrage voor national insurance (NI) en andere operationele kosten. Stel dat je besluit een ontwikkelaar £40,000 per jaar te betalen, dan zou het bedrijf gemiddeld een extra £4,467.2(11.4%) moeten neertellen. En dat simpele, onbekende verschil bij 5 mensen kan een bedrijf maken of breken! Kijk echter ook naar R&D-belastingkredieten (indien van toepassing).

Wie zich niet beweegt, merkt zijn ketenen niet op.

Is er dus een ideale oplossing voor start-ups en oprichters om een balans te vinden tussen salarissen en persoonlijke prioriteiten?

Een van de belangrijkste redenen waarom start-ups falen, is de dynamiek tussen medeoprichters, vaak gedreven door financiële overlevingsbehoeften. De meeste oprichters stellen de vraag – waarom heb ik moeite om rond te komen, terwijl mijn medeoprichters dat niet hebben, en weten mijn medeoprichters echt wat ze doen? Waarom krijgen zij betaald wat zij krijgen?

Om Maslow nog eens te citeren: “Wanneer mensen iets anders lijken te zijn dan goed en fatsoenlijk, komt dat alleen doordat ze reageren op stress, pijn of de ontbering van basisbehoeften van de mens, zoals veiligheid, liefde en eigenwaarde.”

Elke start-up is anders, en elke oprichter heeft een andere relatie met elke andere medeoprichter en investeerder, dus er is geen echte one-size-fits-all-aanpak. Er is goed beloningsbeleid voor oprichters, maar ook slecht beleid, en sommige beleidsregels doden een start-up ronduit omdat de oprichter persoonlijk niet kan rondkomen.

Hoe zit het met het betalen van zescijferige salarissen aan oprichters in de vroege fase?

Redelijke salarisverwachtingen zijn belangrijk bij het ophalen van kapitaal. Investeerders beoordelen je er volledig op. Als je een seedronde van $700k ophaalt en de oprichters elk een salaris van $100k verwachten, kun je er donder op zeggen dat investeerders het onzin vinden en slecht over jou en het team denken. Dat geld zou eigenlijk naar de groei van de onderneming moeten gaan. Toch moeten de oprichters hun rekeningen betalen. Om te bepalen hoeveel ze zichzelf betalen, moeten oprichters eerlijk naar hun persoonlijke uitgaven kijken (zowel vaste als variabele) en een goede balans vinden tussen net genoeg om te overleven en relatief comfortabel.

En hoe zit het met uitgestelde salarissen voor oprichters?

Deze aanpak is om exact dezelfde redenen als hierboven niet aan te raden. Oprichters moeten vandaag geen laag salaris nemen in de verwachting dat ze “het verschil later inhalen” wanneer ze in de toekomst financiering krijgen. Dat geld uit de kapitaalronde moet in de eerste plaats naar de onderneming gaan, niet naar de bankrekening van de oprichter.

Succesvolle start-ups hebben doorgaans oprichters, investeerders en personeel op één lijn over het op lange termijn naar een enorme, financieel lucratieve exit brengen van de onderneming. Naarmate de waardering en de kapitaalrondes van de onderneming vorderen, kunnen oprichters hun salaris verhogen in verhouding tot de waardering en de stand van de cashflow. Hier is een geweldige rekentool voor start-upoprichters hier.

In dit verband, mijn dierbare vriend, collega en medeblogger – Dr. Nicholas Beecroft heeft een nieuwe samenvatting van de Master Code of Human Nature samengesteld, die de 9 fundamentele waardesystemen beschrijft. Het wordt ook wel Spiral Dynamics Integral genoemd en de man die het ontdekte, prof. Clare Graves, noemde het “het emergente, cyclische dubbelhelixmodel van de ontwikkeling van volwassen biopsychosociale systemen.” Ik raad echt aan het te bestuderen en er meer over te leren.

Een afsluitende gedachte tot de volgende blog:

Nietzsche zei ooit de beroemde woorden: ‘Wat je niet doodt, maakt je sterker.’

#TheZymurgistDiaries #GroeiMindset #Leiderschap #OndernemersMindset #OndernemersUitdagingen #covid19tijden

---

Over de auteur: 24x oprichter, 3x succes, 2x VC-exit, 19x falen, 100x veerkrachtig, 14x sectoren, 6x continenten, $2+bn transacties geïnitieerd en van advies voorzien.

Chennakeshav (CK) Adya is oprichter en managing partner van Matchpoint Partners. Hij is een leidinggevende in corporate finance en investment banking met meer dan 25 jaar wereldwijde ervaring in het initiëren van transacties, M&A, groeikapitaal, strategie en uitvoering.

Keshav, een tien talen sprekende, veelzijdige zymurgist, weet de oprichtersmentaliteit in te zetten en gedijt bij onzekerheid en chaos; hij stuurt teams door het “Onbekende” in de eerste 1-2 jaar van het opzetten van elk type nieuwe onderneming.

Als Entrepreneur Mentor in Residence (EMiR) is Keshav verbonden aan de ervaringsgerichte ondernemerschapsactiviteiten van London Business School, die studenten en alumni ondersteunen die een carrière in ondernemerschap nastreven, of zij nu hun eigen onderneming starten of laten groeien.