Historie z Rift: założyciel – produkt – rynek – dopasowanie
Lekcje od byłego założyciela i inwestora.
W tych bezprecedensowych czasach (używając słowa „bezprecedensowych”) niepewności wielu z nas rozważa skok wiary i zostanie pełnoetatowym przedsiębiorcą. Jednym z najczęściej spotykanych przeze mnie pytań jest – „Współzałożyciele a gdzie/dlaczego/jak/kiedy mam ich znaleźć?”
Czy zatem dopasowanie założyciela to mit?
Hmm… Dopasowanie założyciela… Czy dopasowanie założyciela to mit?
Właściwie ponad „dopasowaniem produktu do rynku” znajduje się „dopasowanie założyciela do produktu i rynku”.
Zarządzanie przedsięwzięciem często porównuje się do małżeństwa. Znalezienie właściwego współzałożyciela to jedna z najtrudniejszych decyzji, przed jakimi stają przedsiębiorcy. Niezależnie od tego, czy współzałożycieli łączy przyjaźń, czy zostali dobrani przez fundusze VC bawiące się w Team-Tinder, relacje między współzałożycielami mają ogromny wpływ na sukces lub porażkę przedsięwzięcia. Konflikty między współzałożycielami i wynikające z nich sytuacje odpowiadają za porażkę ponad 65% startupów.
Przykłady typowych rozmów, które prowadzę zarówno z początkującymi, jak i doświadczonymi przedsiębiorcami, to:
- „Z kim powinienem współzałożyć ten biznes?”
- „Mój najlepszy przyjaciel i ja mamy świetny pomysł na biznes…”
- „Mój kolega z pracy i ja – oboje programiści full-stack… mamy świetny pomysł na biznes…”
- „Mój kolega ze studiów i ja – oboje z dyplomem MBA i tytułem CFA… mamy świetny pomysł na biznes…”
- „Mój kolega z grupy na studiach i ja, oboje byliśmy menedżerami najwyższego szczebla…, mamy świetny pomysł na biznes…”
- „Zapomnij o współzałożycielach, mój ojciec odradzał mi wchodzenie w biznes z kimkolwiek…”
- „Mam wcześniejsze doświadczenie w pracy nad każdym aspektem biznesu, więc nie potrzebuję nikogo…”
Jest jeszcze kilka pytań, których nie mogę tu przytoczyć, ale wiadomo, o co chodzi. Zobaczmy, jak rozwinie się każda z tych sytuacji.
Najłatwiejszym sposobem na utratę przyjaciela jest współzałożenie biznesu z tą osobą
Współzakładanie biznesu z przyjacielem ma kilka plusów (zaufanie, znajomość jego mocnych i słabych stron itp.). Jednak cechy, które sprawiają, że ktoś jest twoim przyjacielem (wyrozumiałość, sympatyczność, łagodne usposobienie itp.), nie zawsze przekładają się na to, że będzie dobry w biznesie lub w prowadzeniu trudnych rozmów. Gdy ktoś jest jedynie „przyjacielem”, w razie niekorzystnej sytuacji lub zdarzenia to od ciebie zależy, czy „kontynuować” przyjaźń. W biznesie może jednak zrobić się całkiem brzydko, jeśli okoliczności nie będą ci sprzyjać lub jeśli ktoś wpadnie w pułapkę FAE (podstawowego błędu atrybucji).
Zanim skoczysz na głęboką wodę, postaraj się znaleźć w sytuacjach, w których zrozumiesz, czy potrafisz przeprowadzić trudną rozmowę bez wdawania się w przekrzykiwanie.
A jednak wielu z nas się na to nabiera.
OK – rozumiemy, że współzakładanie firmy z przyjacielem lub przyjaciółmi nie zawsze jest najlepszym pomysłem; ale dlaczego to nie działa? Powody, dla których niektóre z tych mało prawdopodobnych, dziwnych zestawień współzałożycieli odnoszą sukces, podczas gdy inne przyjacielskie pary się rozpadają, sprowadzają się do dziwacznej kombinacji przyczyn.
A co z pozostałymi scenariuszami?
Dwóch inżynierów?
Dwóch absolwentów MBA?
Dwóch byłych menedżerów najwyższego szczebla?
Dwóch sprzedawców?
Krótka odpowiedź brzmi: „to zależy”.
Trochę to niejasne.
Wykształcenie akademickie ani kwalifikacje tak naprawdę nic nie znaczą. Podobnie jak IQ, EQ, CQ czy inne talenty. W tej grze najbardziej liczy się kombinacja:
- wcześniejsze doświadczenie w przedsiębiorczości – zwłaszcza otwartość na porażkę i odporność na nią
- mentalność założyciela – w szczególności poczucie odpowiedzialności właścicielskiej, determinacja, wizja i umiejętność realizacji
- komplementarne umiejętności i doświadczenia
- umiejętności, które da się przenieść na nowy problem
OK, to zaczyna mieć jakiś sens… Jakich konkretnych umiejętności należy szukać u współzałożyciela?
Trzeba zestawić kilka parametrów w kilku wymiarach. Krótka odpowiedź brzmi: „to znowu zależy…”
Znowu niejasne…
Pozwól, że rozwinę. Na etapie pomysłu i mniej więcej w pierwszym roku kluczowe są trzy umiejętności:
- Produkt/inżynieria / wiedza ekspercka w danej dziedzinie – budowanie produktu lub kierowanie usługą
- Marketing – tworzenie miksu marketingowego, formułowanie strategii wejścia na rynek, generowanie leadów, zarządzanie marką i wspieranie sprzedaży
- Sprzedaż – pielęgnować lej sprzedaży, zamykać transakcje, zarządzać kontami klientów, zbierać i przekazywać informacje zwrotne do działu rozwoju produktu oraz nadal budować pipeline transakcyjny
Poniższy diagram Venna powinien, mam nadzieję, zobrazować relację w ramach tej triady; nietrudno zauważyć, dlaczego te trzy umiejętności są kluczowe, gdy przedsięwzięcie znajduje się w niejasnym stanie.
Najlepszą walidacją produktu, który chcesz zbudować, lub usługi, którą chcesz zaoferować, są płacący klienci. Przychody od klientów zawsze górują nad różnymi innymi formami finansowania przedsięwzięcia. Bez inżyniera/projektanta/eksperta merytorycznego produktu lub usługi nie da się dostarczyć ani sprzedać. Bez marketera, który opracuje mix marketingowy i wygeneruje leady (itd.), produktu nie da się przedstawić klientom. Bez sprzedawcy w zespole, który potrafi domknąć transakcję (najlepiej na twoich warunkach) i zarządzać kontami klientów, nie wygenerujesz powtarzających się przychodów.
OK, to zaczyna mieć sens… Ale dlaczego nie ma tam CFO ani „eksperta ds. finansów”? W końcu jesteśmy absolwentami/studentami szkoły biznesowej…
O ile nie prowadzisz FinTechu lub firmy doradztwa finansowego, tak naprawdę nie potrzebujesz „samego eksperta ds. finansów” jako założyciela. O ile nie masz znaczących przychodów lub potrzeb finansowania, tak naprawdę nie potrzebujesz CFO od pierwszego dnia (chyba że chcesz go mieć dla próżności). W istocie CFO to jedna z ostatnich ról, jakie należy zatrudnić (a do tego czasu niech wspierają go niezależni konsultanci/doradcy).
Czy istnieje określona kolejność zatrudniania?
Najważniejsze we wczesnych latach jest posiadanie zespołu ludzi z inicjatywą, którzy potrafią rozwijać produkty/tworzyć usługi i stworzyć rynek zbytu dla nich. Choć nie ma narzuconych wytycznych, jednym ze stosowanych podejść jest zatrudnienie osoby do kierowania danym obszarem w zależności od osiąganych kamieni milowych ARR:
- Koncepcja – Ekspert ds. rozwoju produktu/usług + umiejętności sprzedażowe i marketingowe
- Pierwszych 5 klientów – Specjalista ds. marketingu/CMO
- >$1 mn ARR – Szef sprzedaży/CSO
- $1-3 mln ARR – Kierownik ds. zarządzania kontami + obsługa klienta
- $3-5 mln ARR – Szef ds. zarządzania produktem i inżynierii
- $5+ mn ARR – CFO i COO
Właściwa liczba współzałożycieli – 0, 1, 2, 3, 4, 5?
Nie ma magicznej liczby ani jednej właściwej odpowiedzi. To ostatecznie zależy od Twoich indywidualnych umiejętności i luk, które musisz wypełnić, zanim zatrudnisz specjalistów. Fundusze VC tak naprawdę nie finansują założycieli działających w pojedynkę, a zespół dwu- lub trzyosobowy jest wręcz idealny. Jednak nie każdy współzałożyciel decyduje się zostać do momentu, gdy sukces stanie się faktem. Dlatego wybieraj mądrze.
Przedsiębiorcza podróż, romantyzowana przez medialne historie o osiągnięciach, w rzeczywistości bywa całkiem samotna, jeśli nie ma się odpowiedniego zespołu.
Myśl na pożegnanie do następnego bloga:
„Ludzie pokażą ci, kim są, ale my wciąż ignorujemy sygnały, ponieważ chcemy, żeby byli tymi, kim MY chcemy, żeby ONI byli”“
Zobacz więcej z tej serii tutaj.
O autorze: Założyciel 24 firm, 3 sukcesy, 2 wyjścia z inwestycji VC, 19 porażek, 100-krotnie odporny, 14 sektorów, 6 kontynentów, $2+bn transakcji pozyskanych i doradzanych.
Chennakeshav (CK) Adya jest założycielem i partnerem zarządzającym Matchpoint Partners. Jest menedżerem wyższego szczebla w finansach korporacyjnych i bankowości inwestycyjnej z ponad 25-letnim globalnym doświadczeniem w zakresie pozyskiwania transakcji, M&A, kapitału wzrostowego, strategii i realizacji.
Keshav, władający dziesięcioma językami i wszechstronnie utalentowany zymurg, potrafi wykorzystać mentalność założyciela i świetnie funkcjonuje w niepewności i chaosie, prowadząc zespoły przez „Nieznane” w pierwszych 1–2 latach tworzenia każdego rodzaju nowego przedsięwzięcia.
Jako Mentor przedsiębiorczości w rezydencji (EMiR), Keshav współpracuje z London Business School przy działaniach z zakresu przedsiębiorczości opartej na doświadczeniu, wspierających studentów i absolwentów zainteresowanych karierą w przedsiębiorczości — zarówno zakładaniem, jak i rozwijaniem własnych przedsięwzięć.
Poznaj całą serię Dzienniki Zymurga
Lekcje od założyciela i inwestora o osądzie, odporności, rynkach, zespołach i ludzkiej stronie budowania przedsięwzięć.
