Historias desde la grieta: fundador – producto – mercado – encaje
Lecciones de un exfundador y inversor.
En estos tiempos sin precedentes de (usando la palabra sin precedentes) incertidumbre, muchos de nosotros estamos considerando dar el salto de fe y convertirnos en emprendedores a tiempo completo. Una de las preguntas más comunes que he encontrado es – «Cofundadores y ¿dónde/por qué/cómo/cuándo los encuentro?»
Entonces, ¿el encaje del fundador es un mito?
Eh… El encaje del fundador… ¿Es el encaje del fundador un mito?
En realidad, por encima del «encaje producto-mercado» está el «encaje FUNDADOR-producto-mercado».
Gestionar un emprendimiento suele compararse con estar en un matrimonio. Encontrar al cofundador adecuado es una de las decisiones más difíciles a las que se enfrentan los emprendedores. Ya sea que los cofundadores estén unidos por la amistad o cosidos por inversores de capital riesgo que juegan a Team-Tinder, las relaciones entre cofundadores son increíblemente poderosas para decidir el éxito o el fracaso del emprendimiento. Los conflictos entre cofundadores y las situaciones derivadas son responsables del fracaso de más del 65 % de las startups.
Entre los ejemplos de conversaciones típicas que mantengo con emprendedores tanto primerizos como experimentados se incluyen:
- «¿Con quién debería cofundar este negocio?»
- «Mi mejor amigo y yo tenemos esta gran idea de negocio…»
- “Mi colega de trabajo y yo – ambos ingenieros full-stack … tenemos esta gran idea de negocio…”
- “Mi compañero de clase y yo – ambos MBA y titulares de la certificación CFA… tenemos esta gran idea de negocio…”
- “Mi compañero de grupo de estudio y yo, ambos exdirectivos de primer nivel…, tenemos esta gran idea de negocio…”
- “Olvídate de los cofundadores: mi padre me dijo que no me asociara con nadie…”
- “Tengo experiencia previa trabajando en todos los aspectos del negocio, así que no necesito a nadie…”
Hay algunas preguntas más que no puedo citar aquí, pero ya se entiende la idea general. Veamos cómo se desarrolla cada situación.
La forma más fácil de perder a un amigo es cofundar un negocio con él/ella
Hay varios aspectos positivos al fundar un negocio con un amigo (confianza, el conocimiento de sus fortalezas y debilidades, etc.). Sin embargo, las cualidades inherentes que hacen que alguien sea tu amigo (comprensivo, afable, de buen carácter, etc.) no siempre implican que sea bueno en los negocios o bueno teniendo conversaciones difíciles. Cuando alguien es meramente un “amigo”, ante una situación o un incidente desfavorable, la decisión de “continuar” con la amistad depende de ti. Sin embargo, en un negocio, puede ponerse bastante feo si la situación no te favorece o si uno cae en la trampa del EFA (error fundamental de atribución).
Antes de dar el paso, intenta ponerte en situaciones en las que puedas entender si puedes mantener una conversación difícil sin acabar en una discusión a gritos.
Y, aun así, muchos de nosotros caemos en la trampa.
Vale – entendemos que cofundar con un amigo o amigos puede no ser siempre la mejor idea; pero ¿por qué no funciona? Las razones por las que algunas de estas combinaciones improbables y extrañas de cofundadores prosperan mientras otras que son entre amigos implosionan se reducen a una extraña combinación de motivos.
Y, ¿qué pasa con los otros escenarios?
¿Dos ingenieros?
¿Dos MBA?
¿Dos exdirectivos de primer nivel?
¿Dos comerciales?
La respuesta corta es: «depende»
Eso es un poco vago.
Los antecedentes académicos o las titulaciones no significan realmente nada. Y tampoco el IQ, el EQ, el CQ u otros talentos. Lo que más cuenta en este juego es una combinación de:
- experiencia empresarial previa, en concreto la apertura y la resiliencia ante el fracaso
- mentalidad de fundador, en concreto sentido de propiedad, impulso, visión y capacidad de ejecución
- habilidades y antecedentes complementarios
- habilidades transferibles a un nuevo planteamiento del problema
Vale, ha empezado a tener algo de sentido… ¿Qué habilidades concretas debería buscar en un cofundador?
Hay que yuxtaponer varios parámetros en varias dimensiones. La respuesta corta es: «depende, otra vez…»
Poco concreto, otra vez…
Permítanme que me extienda. En la concepción y durante el primer año aproximadamente, las 3 habilidades clave son:
- Producto/Ingeniería / Experiencia en la materia – para construir el producto o liderar el servicio
- Marketing – para crear el mix de marketing, formular la estrategia de salida al mercado, generar oportunidades de venta, gestionar la marca y apoyar a ventas
- Ventas – para cultivar el embudo, cerrar operaciones, gestionar cuentas, recopilar y reportar comentarios al desarrollo de producto y seguir construyendo una cartera de operaciones
El siguiente diagrama de Venn articula, esperemos, la relación entre la tríada, y no es difícil ver por qué estas 3 habilidades son supercríticas cuando la empresa emergente se encuentra en un estado incierto.
La mejor validación del producto que busca crear o del servicio que busca ofrecer es tener clientes que paguen. Los ingresos de los clientes están por encima de otras muchas formas de financiar una empresa emergente, sin lugar a dudas. A menos que cuente con un ingeniero, diseñador o experto en la materia, el producto o servicio no se puede lanzar ni vender. A menos que tenga a un especialista en marketing que defina la mezcla de marketing y genere oportunidades de venta (etc.), el producto no se puede presentar a los clientes. A menos que tenga en su equipo a una persona de ventas que pueda cerrar la operación (preferiblemente, en sus condiciones) y gestionar las cuentas, no podrá generar ingresos recurrentes.
Vale, ya ha empezado a tener sentido… Pero ¿cómo es que no hay un director financiero (CFO) ni un «experto en finanzas» ahí? Al fin y al cabo, somos antiguos alumnos o estudiantes de una escuela de negocios…
A menos que dirijas una fintech o una firma de asesoría financiera, como fundador no necesitas realmente a un «experto solo en finanzas». A menos que tengas ingresos sustanciales o necesidades de financiación, no necesitas realmente un CFO desde el primer día (salvo que lo quieras por vanidad). De hecho, el CFO es uno de los últimos puestos que se deberían contratar (y hasta entonces, que consultores/asesores independientes te ayuden).
¿Existe un orden concreto para contratar?
Lo que más importa en los primeros años es tener un equipo de personas con iniciativa y capacidad de ejecución que puedan desarrollar productos/crear servicios y crear un mercado al que venderlos. Aunque no hay una directriz prescrita, uno de los enfoques utilizados es contratar a alguien para liderar la función en función de los hitos de ARR:
- Concepción – Experto en desarrollo de productos/servicios + habilidades de ventas + marketing
- Primeros 5 clientes – Especialista en marketing/CMO
- >$1 mn ARR – Director de ventas/CSO
- $1-3 millones de ARR – Director de gestión de cuentas + atención al cliente
- $3-5 millones de ARR – Director de gestión de producto e ingeniería
- $5+ mn ARR – Director financiero (CFO) y director de operaciones (COO)
El número adecuado de cofundadores: ¿0, 1, 2, 3, 4, 5?
No existe un número mágico ni una respuesta correcta o incorrecta. En última instancia, depende de tus habilidades individuales y de las carencias que necesites cubrir hasta que puedas contratar especialistas. Las firmas de capital riesgo no suelen financiar a fundadores en solitario, y un equipo de dos o tres personas es simplemente perfecto. Sin embargo, no todos los cofundadores deciden quedarse hasta que el éxito se materialice. Así que elige sabiamente.
El viaje emprendedor, idealizado en las historias de logros de los medios, es en realidad bastante solitario si no tienes el equipo adecuado.
Una última reflexión hasta el próximo blog:
“Las personas te mostrarán quiénes son, pero seguimos ignorando las señales porque queremos que sean quienes NOSOTROS queremos que sean”“
Ver más de esta serie aquí.
Sobre el autor: Fundador 24 veces, 3 veces exitoso, 2 salidas de capital riesgo, 19 fracasos, 100 veces resiliente, 14 sectores, 6 continentes, $2+bn operaciones originadas y asesoradas.
Chennakeshav (CK) Adya es el fundador y socio director de Matchpoint Partners. Es un ejecutivo de finanzas corporativas y banca de inversión con más de 25 años de experiencia global en originación de operaciones, M&A, capital de crecimiento, estrategia y ejecución.
Keshav, un cervecero polifacético que habla diez idiomas, sabe aplicar la mentalidad del fundador y prospera en la incertidumbre y el caos, guiando a los equipos a través de lo “desconocido” durante los primeros 1-2 años de la creación de cualquier tipo de nueva empresa.
Como Mentor de Emprendedores en Residencia (EMiR), Keshav está vinculado a las actividades experienciales de emprendimiento de London Business School que apoyan a estudiantes y exalumnos interesados en desarrollar una carrera en emprendimiento, ya sea lanzando o haciendo crecer sus propias empresas.
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