Riftからの物語：創業者 – プロダクト – マーケット – フィット
元創業者兼投資家からの教訓。
前例のない（ここで「前例のない」という語を使っています）不確実性の時代にあって、私たちの多くは一念発起して専業起業家になろうかと考えています。私がよく耳にする質問の一つは、「共同創業者 そして、どこで／なぜ／どのように／いつ、共同創業者を見つければよいのでしょうか？」
では、フィットする創業者とは神話なのでしょうか？
ええと…創業者フィット…創業者フィットは神話なのでしょうか？
実際には、「プロダクト・マーケットフィット」の上にあるのは「創業者–プロダクト–マーケットフィット」です。
ベンチャーの経営は、しばしば結婚生活に例えられます。適切な共同創業者を見つけることは、起業家が直面する最も難しい決断の一つです。共同創業者が友情で結ばれていようと、VCがチーム・ティンダーのように組み合わせた相手であろうと、共同創業者の関係はベンチャーの成功・失敗を決める上で極めて大きな力を持ちます。共同創業者間の対立とそれに続く状況は、65%超のスタートアップの失敗の原因となっています。
初めての起業家と経験豊富な起業家の両方と交わす、典型的な会話の例を挙げます：
- 「この事業は誰と共同創業すればよいのでしょうか？」
- 「親友と私には、すばらしいビジネスアイデアがあります…」
- 「私と職場の同僚は、2人ともフルスタックエンジニアで……素晴らしいビジネスアイデアがあります……」
- 「私とクラスメートは、2人ともMBAとCFA資格保有者で……素晴らしいビジネスアイデアがあります……」
- 「私と勉強会の仲間は、2人とも元Cレベル経営幹部で……素晴らしいビジネスアイデアがあります……」
- 「共同創業者のことは忘れなさい。父は、誰とも事業を始めるなと言った……」
- 「私は事業のあらゆる側面で働いた経験があるので、誰の助けも必要ない……」
ここでは引用できない質問がほかにもいくつかありますが、大体お分かりいただけたと思います。それぞれの状況がどう展開するか見てみましょう。
友人を失う最も簡単な方法は、その人と共同で事業を立ち上げることです
友人と事業を立ち上げることには、いくつかの利点があります（信頼、相手の長所や短所を背景として知っていることなど）。しかし、ある人をあなたの友人にしている本質的な資質（理解がある、愛想がよい、性格がよいなど）は、必ずしもその人がビジネスに長けていることや、難しい会話をうまく進められることにつながるわけではありません。相手が単なる「友人」である場合、不利な状況や出来事が起きたとき、その友情を「続ける」かどうかを選ぶのはあなたです。しかしビジネスの場合、状況があなたに有利でないとき、あるいはFAE（基本的帰属錯誤）の罠に陥ったときには、かなり醜い展開になり得ます。
思い切って始める前に、怒鳴り合いにならずに難しい会話を進められるかどうかを理解できる状況に、自分を置いてみてください。
それでも、私たちの多くはその罠にはまってしまいます。
わかりました。友人（複数可）と共同創業することが、常に最善のアイデアとは限らないことは理解できます。しかし、なぜうまくいかないのでしょうか。こうした一見あり得なさそうな奇妙な共同創業者同士の組み合わせが成功する一方で、友人同士の組み合わせが崩壊する理由は、奇妙な要因の組み合わせに帰着します。
では、ほかのシナリオはどうでしょうか。
エンジニア2人？
MBA取得者2人？
元Cレベル経営幹部2人？
営業担当者が2人？
短く言えば、「状況次第です」
それは少し曖昧ですね。
学歴や資格は、実際のところほとんど意味がありません。IQ、EQ、CQなどの才能も同様です。このゲームで最も重要なのは、次の要素の組み合わせです：
- 過去の起業経験 — 具体的には、失敗に対するオープンさとレジリエンス
- 創業者としてのマインドセット — 具体的には、オーナーシップ、推進力、ビジョン、実行力
- 補完し合うスキルと経歴
- 新しい問題設定に応用できるスキル
なるほど、少しずつ筋が通ってきました……では、共同創業者には具体的にどんなスキルを求めるべきでしょうか？
複数の次元にまたがるいくつかのパラメーターを照らし合わせる必要があります。短く言えば、「これもまた状況次第です……」
また曖昧ですね……
もう少し詳しく説明させてください。構想段階と最初の1年ほどでは、重要なスキルは次の3つです：
- プロダクト／エンジニアリング／専門分野の知見 — プロダクトを構築する、またはサービスを主導するため
- マーケティング – マーケティングミックスを策定し、市場投入戦略を立案し、リードを獲得し、ブランディングを管理し、営業を支援するため
- 営業 – ファネルを育成し、商談を成約し、アカウントを管理し、製品開発へのフィードバックを収集・報告し、商談パイプラインを構築し続けるため
以下のベン図は、この3要素の関係をうまく表しているはずです。そして、事業が不透明な状態にあるとき、なぜこれら3つのスキルが極めて重要になるのかは容易に理解できるでしょう。
あなたが構築しようとしている製品、または提供しようとしているサービスにとって最良の検証は、支払いを行う顧客がいることです。顧客からの収益は、事業資金調達の他のさまざまな形態よりも常に勝ります。エンジニア／デザイナー／該当分野の専門家がいなければ、製品／サービスは出荷も販売もできません。マーケターがいてマーケティングミックスを策定し、見込み客を生み出さなければ（など）、製品を顧客の前に出すことはできません。チームに、契約をまとめ（できればあなたの条件で）、顧客アカウントを管理できる営業担当者がいなければ、継続収益を生み出すことはできません。
なるほど、今は筋が通ってきました……しかし、なぜそこにCFOや「財務の専門家」がいないのでしょうか？何しろ私たちはビジネススクールの卒業生／在学生なのですから……
FinTechまたは財務アドバイザリー会社を運営しているのでなければ、創業者として「財務専門家でしかない人」が本当に必要なわけではありません。相当な売上または資金調達要件がない限り、事業開始初日からCFOが本当に必要なわけでもありません（見栄のために欲しい場合を除く）。実際、CFOは最も後回しにすべき役職の一つです（それまでの間は、独立系のコンサルタント／アドバイザーに支援してもらいましょう）。
採用には一定の順序がありますか？
初期段階で最も重要なのは、製品開発やサービス創出を行い、それらを販売する市場を開拓できる実行力のある人材チームを持つことです。決まったガイドラインはありませんが、用いられるアプローチの一つは、ARRマイルストーンに応じてその機能を統括する人材を採用することです：
- 構想段階 – 製品開発／サービス専門家＋営業＋マーケティングスキル
- 最初の5顧客 – 専門マーケター／CMO
- $1 mn超のARR – 営業責任者／CSO
- $1～300万ARR – アカウントマネジメント兼カスタマーサポート責任者
- $3～500万ARR – プロダクトマネジメント兼エンジニアリング責任者
- $5+ mn ARR – CFO兼COO
共同創業者の適正人数は0人、1人、2人、3人、4人、5人のどれか？
魔法の数字はなく、正解も不正解もありません。結局のところ、それはあなた個人のスキルと、専門家を採用できるようになるまでに埋める必要のあるギャップによって決まります。ベンチャーキャピタルは単独創業者にあまり出資せず、2〜3人のチームがちょうど理想的です。ただし、成功が形になるまで残ることを選ぶ共同創業者ばかりではありません。だからこそ、賢く選びましょう。
起業の旅は、メディアの成功物語によってロマンチックに語られますが、現実には、適切なチームがいなければかなり孤独です。
次回のブログまでの最後のひと言：
「人は自分がどんな人間かを示してくれるのに、私たちは相手を自分たちが望む姿にしたいがために、そのサインを無視し続けてしまう。」“
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著者について： 創業者として24回、成功3回、VCエグジット2回、失敗19回、回復力100倍、14セクター、6大陸、$2+bn件の案件を組成・助言。
チェンナケシャヴ（CK）アディヤはMatchpoint Partnersの創業者兼マネージングパートナーです。彼はコーポレートファイナンスおよび投資銀行業務のエグゼクティブであり、案件組成、M&A、グロースキャピタル、戦略および実行において25年以上のグローバル経験を有しています。
10言語を操る多才なザイマージストであるケシャヴは、創業者マインドセットを駆使することに長け、不確実性と混沌の中で力を発揮し、あらゆる新規事業の立ち上げ初期1〜2年においてチームを「未知」の状況を通り抜けさせます。
〜として 起業家メンター・イン・レジデンス （EMiR）、ケシャヴはロンドン・ビジネス・スクールの体験型起業活動に携わり、起業を志す学生や卒業生が自身の事業を立ち上げたり成長させたりすることを支援しています。
