1. Evaluar un hotel como activo y como sistema operativo
Un hotel no puede evaluarse como un edificio arrendado convencional. Sus habitaciones se venden noche a noche, la demanda cambia según la temporada y los eventos, y el operador convierte continuamente mano de obra, suministros, distribución, alimentos, mantenimiento y experiencia del huésped en ingresos. Una oficina vacía puede conservar potencial de arrendamiento. Un hotel mal operado puede perder tarifa, reputación, personal y posición de distribución mientras el edificio físico permanece intacto.
El análisis de crédito debe, por tanto, contener dos casos conectados. El caso del inmueble pone a prueba la titularidad, el uso, el coste de reposición, el estado físico, el uso alternativo, el seguro y el valor de venta. El caso operativo pone a prueba el inventario de habitaciones, la ocupación, la tarifa media diaria, los ingresos por habitación disponible, el beneficio departamental, los gastos no distribuidos, los cargos fijos, la inversión de capital recurrente, el capital circulante y el efectivo disponible para el servicio de la deuda.
El prestamista debe identificar qué flujos de caja pertenecen al prestatario. La titularidad, la sociedad operadora, el gestor hotelero, el franquiciador, la sociedad propietaria y la sociedad de servicios centrales pueden ser entidades distintas. Los ingresos pueden entrar en cuentas controladas por el operador. Las comisiones pueden deducirse antes de liberar la caja del propietario. Las licencias, el personal y los contratos con proveedores pueden quedar fuera del propietario del inmueble. La estructura debe reflejar cada derecho y pago significativos desde la reserva del huésped hasta el servicio de la deuda.
El valor del activo puede ofrecer protección frente a pérdidas, mientras que la capacidad de endeudamiento actual debe anclarse en un flujo de caja estresado. Una valoración basada en beneficios estabilizados no debe considerarse evidencia operativa actual cuando las habitaciones están cerradas, la marca está cambiando o el inmueble no ha completado un ciclo completo de demanda. El prestamista debe trazar explícitamente el puente entre la actividad actual y el valor estabilizado.
Tabla 1. Conjunto de evidencias del activo hotelero y de la operación
| Capa | Evidencia principal | Pregunta de suscripción | Respuesta de financiación |
|---|---|---|---|
| terreno y edificio | titularidad, inspección técnica, planeamiento urbanístico, valoración y seguro | ¿qué queda recuperable si fracasa la explotación? | garantía inmobiliaria, descuento en la valoración y control del seguro |
| licencias y uso | clasificación hotelera, autorizaciones de funcionamiento, turísticas, alimentarias y otras | ¿puede el hotel seguir operando legalmente? | covenant de licencia y notificación de cambios |
| marca y operador | contrato de gestión o de franquicia, pruebas de rendimiento y derechos de resolución | ¿quién controla la explotación y puede la relación sobrevivir a una ejecución? | reconocimiento del prestamista y mecanismos de subsanación y sustitución |
| inventario de habitaciones | llaves, habitaciones fuera de servicio, tipo y estado de las habitaciones | ¿cuánta capacidad comercializable existe? | base verificada de habitaciones disponibles |
| demanda y precios | canal, segmento, ocupación, tarifa y ritmo de reservas | ¿qué ingresos son recurrentes a lo largo del ciclo? | estrés estacional y por segmento |
| conversión operativa | costes departamentales y no distribuidos, gastos de personal, suministros y comisiones | ¿qué parte de los ingresos se convierte en caja para el propietario? | margen operativo normalizado y sensibilidad a los costes |
| estado de las inversiones de capital | evaluación del estado de la propiedad, plan de mobiliario y equipamiento (FF&E) y trabajos pendientes | ¿Qué gasto se requiere para proteger la franquicia y los ingresos? | reserva financiada y línea de financiación para renovaciones |
| efectivo y deuda | cuentas bancarias, impuestos, cuentas de reserva y líneas de financiación existentes | ¿qué efectivo está disponible y qué créditos tienen prelación? | waterfall de efectivo, prioridad y controles entre acreedores |
La evidencia requerida y la estructura jurídica dependen de la jurisdicción, el modelo de propiedad y la estructura de marca.
2. Comience con evidencia oficial de mercado y prueba a nivel de establecimiento
GCC los mercados hoteleros no se comportan como una única cartera. El desempeño de Dubái en 2025 refleja un destino internacional maduro con 19,59 millones de visitantes con pernoctación y una ocupación hotelera del 80,7 %.[1] Las estadísticas oficiales de Arabia Saudita para el segundo trimestre de 2025 muestran un nivel de ocupación nacional diferente y una amplia base de establecimientos.[2] Omán registró crecimiento en huéspedes, habitaciones-noche e ingresos hoteleros durante 2025, con una ocupación del 56,7 % en hoteles clasificados de tres a cinco estrellas.[3] Cada fuente utiliza su propia cobertura, período y metodología.
La evidencia de mercado debe usarse para definir el conjunto competitivo y el escenario adverso, no para sustituir los registros hoteleros. El prestamista necesita datos mensuales y diarios del establecimiento, incluidos habitaciones disponibles, habitaciones vendidas, tarifa media diaria, ingresos por habitación disponible, cancelaciones, no-shows, duración de la estancia, ventana de reserva, coste por canal, segmento, nacionalidad cuando se registre legalmente, bloques de grupo, eventos, alimentos y bebidas, spa, aparcamiento y otros ingresos.
El conjunto competitivo debe coincidir en ubicación, calidad, número de habitaciones, propuesta para el huésped, capacidad para reuniones, uso resort o urbano y segmento de demanda. Un resort de lujo frente a la playa no debería basarse en la ocupación de toda la ciudad sin una conciliación con su submercado y temporada. Un apartamento con servicios, un hotel de peregrinación, un hotel de aeropuerto y un hotel de convenciones pueden tener curvas de caja diferentes en la misma ciudad.
La dirección debe explicar la relación entre el crecimiento del destino y el desempeño del establecimiento. Si las llegadas de visitantes aumentan mientras la cuota de mercado del hotel cae, la oferta, el estado del producto, la distribución o la ejecución operativa pueden ser la restricción vinculante. El análisis de suscripción debe separar el apoyo del mercado de la recuperación específica del establecimiento.
3. Reconstruya los ingresos desde las habitaciones disponibles hasta el efectivo cobrado
Los ingresos por habitaciones deben conciliarse desde el inventario físico. El total de llaves menos las habitaciones permanentemente no disponibles, los cierres por renovación y las habitaciones temporalmente fuera de servicio es igual a las habitaciones disponibles. Las habitaciones disponibles multiplicadas por la ocupación dan las habitaciones vendidas. Las habitaciones vendidas multiplicadas por la tarifa media diaria dan los ingresos brutos por habitaciones antes de cancelaciones, reembolsos, impuestos, comisiones y otros ajustes.
Los ingresos por habitación disponible combinan ocupación y tarifa, pero no capturan el coste de distribución ni el margen operativo. Una campaña de una agencia de viajes online con fuertes descuentos puede elevar la ocupación y reducir la contribución neta. Por lo tanto, el modelo debe calcular los ingresos netos por habitaciones después de comisiones de canal, cargos de fidelidad, promociones y costes de reserva directa.
Alimentos y bebidas, reuniones, banquetes, spa y otros departamentos requieren impulsores separados. Algunos ingresos siguen a las habitaciones ocupadas; otros dependen de clientes locales o eventos. Cada departamento debe incluir su nómina directa, coste de ventas y gastos operativos. El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry proporciona una estructura sectorial coherente para la elaboración de informes departamentales y no distribuidos.[4]
El prestamista debe conciliar los sistemas de gestión hotelera, punto de venta y eventos con el libro mayor, las declaraciones fiscales y los comprobantes bancarios. Deben quedar visibles las diferencias causadas por depósitos, reservas anticipadas, liquidaciones de programas de fidelidad, cobros de terceros, moneda extranjera, reembolsos y contracargos. Los depósitos de huéspedes pueden estar restringidos por contrato o por ley y no deben considerarse efectivo libre.
4. Elaborar una curva de caja estacional antes de dimensionar la deuda
La estacionalidad afecta a más que la ocupación. La tarifa, la mezcla de habitaciones, los eventos, la restauración, la nómina, los suministros, el mantenimiento y el capital circulante pueden moverse según calendarios distintos. Los informes de hoteles identifican de forma consistente la estacionalidad como fuente de variación trimestral de los ingresos y señalan que las reformas, las interrupciones de viaje y los eventos pueden amplificarla.[5][6]
El modelo base debe ejecutarse mensualmente y, en torno a una reforma o apertura, semanalmente. Debe mostrar las reservas ya en cartera, la demanda transitoria prevista, los bloques de grupos, los supuestos de cancelación, las pernoctaciones, la tarifa, los ingresos por departamento, los gastos variables, los gastos fijos, las comisiones, los impuestos, la dotación de reservas y el servicio de la deuda. El punto de caja mínimo determina la necesidad de liquidez incluso cuando el ratio de cobertura del servicio de la deuda del año completo parece aceptable.
El prestamista debe probar al menos cuatro curvas: actividad esperada, temporada alta débil, temporada baja prolongada y disrupción combinada. Una temporada alta débil puede ser más perjudicial que una temporada baja ordinaria porque elimina la caja que normalmente se acumula para financiar costes fijos posteriores. Un escenario de disrupción debe incluir capacidad aérea, acontecimientos geopolíticos, fenómenos meteorológicos extremos, eventos de salud pública, fallos graves de sistemas o la pérdida de una reserva de grupo clave cuando corresponda.
Las facilidades estacionales pueden utilizar amortización perfilada, periodos de solo intereses, pruebas trimestrales en lugar de mensuales, caja mínima y servicio de la deuda prefinanciado. La estructura debe preservar un vencimiento final claro y evitar capitalizar el bajo rendimiento recurrente en un saldo creciente.
Los importes hipotéticos de AED millones demuestran el análisis mensual de liquidez y no son datos hoteleros observados.
Tabla 2. Suscripción estacional y respuesta de financiación
| Pregunta estacional | Análisis requerido | Señal de fallo | Posible respuesta estructural |
|---|---|---|---|
| ¿cuándo se genera la demanda? | calendario diario de habitaciones y eventos por segmento | ingresos concentrados en un pico de corta duración | captura conservadora del pico y ritmo mínimo de reservas |
| ¿cuándo se recibe el efectivo? | depósitos, liquidación de tarjetas, facturación corporativa y reembolsos | los ingresos contables llegan antes que el efectivo disponible | dimensionamiento de la deuda basado en efectivo y reserva para cuentas por cobrar |
| ¿qué costos son fijos? | nómina, servicios públicos, alquiler, comisiones y mantenimiento | los costos no se ajustan en temporada baja | liquidez mínima y plan de acción operativo |
| ¿con qué se financia el punto bajo? | saldo de efectivo mensual después de reservas y deuda | el efectivo previsto cae por debajo del mínimo operativo | reserva estacional o amortización perfilada |
| ¿qué ocurre si no se alcanza el pico? | escenarios de temporada alta débil y de disrupción | la cobertura anual disminuye y se agota la reserva | trampa de efectivo, suspensión de disposiciones y apoyo del sponsor financiero |
| ¿puede el hotel recuperarse la próxima temporada? | ritmo de reservas, tarifa, canal y cartera de grupos | persiste una demanda futura débil | plan de negocio revisado y revisión independiente |
Los umbrales y las medidas correctoras son supuestos de gestión específicos de cada transacción.
5. Utilice una medida de efectivo que resista el escrutinio
Los resultados del hotel pueden presentarse en varios niveles. El beneficio de habitaciones y el beneficio departamental son indicadores operativos útiles. El beneficio operativo bruto incluye los gastos operativos no distribuidos según la convención de reporting seleccionada. El efectivo del propietario debe deducir a continuación los honorarios de gestión y franquicia, los seguros, los costes de la propiedad, el gasto de capital recurrente, los impuestos, los arrendamientos y otros cargos fijos.
La definición de financiación debe indicar cada ajuste positivo permitido. Un coste puntual debe permanecer excluido de los resultados ajustados solo cuando sea genuinamente no recurrente y esté respaldado por evidencia. Los costes de preapertura, reposicionamiento y renovación pueden repetirse en una cartera y no deben desaparecer automáticamente. Los honorarios de gestión vinculados a los ingresos continúan incluso cuando los márgenes se comprimen.
El gasto de capital recurrente debe situarse por encima del servicio de la deuda en el cálculo del efectivo sostenible. Los propietarios de hoteles suelen financiar las reservas de FF&E mediante acuerdos de gestión, franquicia o deuda. Los propietarios de hoteles cotizados divulgan requisitos de reserva típicos de alrededor del tres al cinco por ciento de los ingresos hoteleros, y Host Hotels declara un cuatro a cinco por ciento en muchos acuerdos y Park Hotels declara una reserva general del cuatro por ciento.[7][8]
El prestamista debe comparar el beneficio declarado con el efectivo cobrado, las cuentas a cobrar, los depósitos, las cuentas a pagar, los impuestos y los movimientos de reservas. Un hotel puede declarar un beneficio operativo positivo y afrontar un déficit de efectivo si los clientes corporativos pagan lentamente, aumentan los saldos con proveedores o los compromisos de renovación consumen liquidez.
6. Separe el mantenimiento, el cumplimiento de la marca y la renovación que crea valor
La sustitución recurrente preserva la propuesta existente para el huésped. Las obras exigidas por la marca protegen la afiliación y los estándares. El reposicionamiento busca cambiar la tarifa, el segmento, la capacidad o el margen del inmueble. Estas categorías tienen distinta certeza y no deben combinarse en un único caso de retorno optimista.
Una evaluación del estado de la propiedad debería identificar las necesidades de seguridad de las personas, estructura, sistemas mecánicos, eléctricos y de fontanería, fachada, impermeabilización, ascensores, cocinas, sistemas contra incendios, habitaciones, zonas comunes, tecnología y sostenibilidad. El operador o franquiciador debería identificar el plan de mejoras de la propiedad y las fechas de finalización exigidas. La dirección debería vincular cada partida con el cierre de habitaciones, la interrupción para los huéspedes y el efecto sobre los ingresos.
El mantenimiento diferido puede sobreestimar el flujo de caja actual porque el hotel evita temporalmente el gasto necesario para preservar su valor. El prestamista debería normalizar el gasto de capital recurrente y financiar por separado el backlog de mantenimiento significativo. La valoración debería indicar si asume la finalización de la reforma y quién asume el coste.
Las afirmaciones de creación de valor necesitan un puente de impulsores. La reforma de habitaciones puede respaldar una tarifa más alta, una mejora de la ocupación, un menor mantenimiento o mejores reseñas. Las obras en espacios para reuniones pueden respaldar eventos. Los sistemas energéticos pueden reducir los gastos de suministros. Cada beneficio debería tener un mecanismo operativo medible, un periodo de implementación y un escenario negativo.
7. Fijar el alcance de la reforma antes de liberar capital
El alcance aprobado debería incluir planos, especificaciones, número de habitaciones, mediciones, contratos, programa de obra, calendario de adquisiciones, permisos, aprobación del operador, aprobación de la marca, seguros y un plan de costes. El presupuesto debería distinguir entre costes duros, costes blandos, impuestos, partidas suministradas por el propietario, suministros operativos, preapertura, contingencia, intereses y flujo de caja perdido.
El prestamista debería entender la concentración de paquetes y contratistas. Los ascensores, enfriadoras, fachadas, cocinas, mobiliario, instalaciones fijas, equipos y tecnología con plazos de entrega largos pueden condicionar la reapertura. Las partidas importadas pueden introducir riesgo de divisa, transporte y aduanas. Un proveedor alternativo puede requerir la aprobación de la marca o del diseño.
El plan de cierre debería contrastarse con la operativa para huéspedes. Un programa piso por piso puede preservar los ingresos, mientras que las obras de ruido, acceso o sistemas compartidos pueden afectar a más habitaciones de lo que sugiere el perímetro de construcción. Los espacios para eventos y los puntos de restauración pueden generar interrupciones indirectas.
Los cambios de alcance deberían exigir una solicitud por escrito que muestre el coste, el programa, la contingencia, el inventario de habitaciones y el impacto en los ingresos. Un cambio financiado mediante la eliminación de trabajos esenciales puede producir un presupuesto formalmente equilibrado y un hotel económicamente incompleto.
Desembolsos hipotéticos de AED millones y recuentos de habitaciones demuestran una financiación basada en hitos.
8. Liberar desembolsos de la reforma contra el valor de lo completado
Cada solicitud de desembolso debería conciliar el coste comprometido inicial, la obra ejecutada, los pagos previos, la solicitud actual, la retención, el compromiso restante, la contingencia y el coste previsto para finalizar. La evidencia técnica independiente debería confirmar el avance físico y si la obra ejecutada coincide con el alcance aprobado.
El prestamista debería financiar el menor de los siguientes importes: el coste elegible incurrido, el avance certificado de forma independiente y el importe permitido por el calendario de desembolsos. Los fondos propios del sponsor financiero pueden exigirse primero o pari passu según la asignación de riesgo acordada. La facilidad crediticia no debería convertirse en la única fuente de capital para la finalización una vez agotados los fondos del sponsor financiero.
La prueba de coste para finalizar debería realizarse en cada desembolso. La deuda no dispuesta, los fondos propios comprometidos, el efectivo permitido del hotel y la contingencia deberían superar el coste restante, el coste de financiación y la liquidez operativa requerida. Si aparece un déficit, el siguiente desembolso debería depender de una subsanación aprobada.
La finalización práctica no equivale a la preparación para operar comercialmente. Las habitaciones requieren pruebas, revisión de defectos, integración de sistemas, limpieza, dotación de personal, fotografía, carga en canales y aceptación del operador. La retención final debe mantenerse hasta que se resuelvan la evidencia de finalización, las garantías, los documentos conforme a obra y los defectos materiales.
Tabla 3. Controles de desembolsos de renovación
| Control de desembolso | Evidencia | Condición de liberación | Retención o subsanación |
|---|---|---|---|
| alcance aprobado | contratos firmados, diseño y aprobación de marca y operador | ninguna laguna material de alcance sin resolver | paquete afectado excluido |
| trabajos completados | certificado independiente, fotografías y registro de obra | la obra existe y cumple las especificaciones | importe en disputa retenido |
| estado de pago | facturas, certificados de pago y comprobante de pago previo | ninguna reclamación duplicada o vencida sin explicación | pago directo o retención |
| coste de finalización | presupuesto actualizado, registro de compromisos y contingencia | las fuentes comprometidas superan la necesidad restante | subsanación del sponsor financiero antes de un nuevo desembolso |
| calendario de obra | ruta crítica, registro de suministros de largo plazo y calendario de cierre de habitaciones | la fecha de apertura sigue siendo creíble | reserva revisada y plan de negocio |
| seguros y permisos | pólizas vigentes, aprobaciones e historial de cumplimiento | las obras y las operaciones siguen siendo legales y están aseguradas | suspensión de desembolsos |
| reincorporación de habitaciones | aceptación del operador, preparación de sistemas y canales | las habitaciones son comercializables, seguras y están correctamente dadas de alta | retención por finalización |
| cierre de obra | garantías, manuales, planos conforme a obra y lista de defectos | evidencia de finalización definida entregada | retención hasta la subsanación |
La documentación y la certificación deben adaptarse a la legislación local y al contrato de construcción.
9. Financie la pérdida de caja operativa con el mismo enfoque deliberado que la construcción
La renovación afecta tanto a los usos como a las fuentes. Las habitaciones cerradas reducen los ingresos. Las habitaciones abiertas pueden sufrir ruido, restricciones de acceso, obstrucción de vistas y una menor satisfacción de los huéspedes. El negocio de grupos puede evitar el establecimiento durante la incertidumbre. Los costes de personal y suministros no caen en proporción a las habitaciones no disponibles.
El modelo de financiación debe mostrar la caja operativa durante las obras, incluidos reembolsos de depósitos, reubicación, compensaciones, instalaciones temporales, retención de personal, relanzamiento de marketing y preapertura. Este requisito es independiente del presupuesto de renovación física.
La financiación del capital circulante debe tener un límite, usos elegibles y conciliación mensual. No debe absorber sobrecostes permanentes sin aprobación. El apoyo del sponsor financiero puede cubrir sobrecostes especificados o una actividad comercial débil, con evidencia clara de disponibilidad y mecánica de pago.
El servicio de la deuda durante el cierre puede pagarse con una reserva de intereses dotada, intereses capitalizados permitidos o caja del sponsor financiero. Los documentos deben indicar cuándo se reanuda el servicio de la deuda ordinario pagadero en efectivo y qué ocurre si se retrasa la reapertura.
10. Trate al operador y a la marca como dependencias crediticias materiales
Los acuerdos de gestión y franquicia afectan al control, las comisiones, los estándares, los datos, la aprobación de presupuestos, las cuentas bancarias, la cesión, la transferencia, la terminación y la sustitución. Los propietarios de hoteles cotizados divulgan plazos largos de los acuerdos, limitaciones a la transferencia, pruebas de rendimiento, derechos de subsanación y pagos por terminación.[7][9][10]
El prestamista debe resumir el plazo, la renovación, la comisión base, la comisión de incentivo, los cargos del sistema, los servicios centrales, la prioridad del propietario, el proceso presupuestario, la obligación de capital circulante, la reserva de FF&E, la prueba de rendimiento, la subsanación, la terminación, las restricciones de venta, el consentimiento hipotecario, el siniestro, el incumplimiento y las disposiciones de controversias. Deben incluirse las side letters y las garantías.
Las pruebas de rendimiento del operador pueden basarse en el beneficio, el retorno del propietario o el rendimiento frente a un conjunto competitivo. Los derechos de subsanación pueden permitir al gestor pagar una deficiencia y preservar el acuerdo. El prestamista no debe asumir que unos resultados operativos débiles permitan una sustitución inmediata.
El valor de la marca puede respaldar la distribución y la tarifa, mientras que los acuerdos de marca pueden exigir capital y restringir las transmisiones. Una intervención del prestamista o una venta en ejecución pueden requerir el consentimiento de la marca o un cesionario cualificado. Los acuerdos de reconocimiento y no perturbación deben ser revisados por el asesor jurídico de la operación.
11. Convertir la supervisión del operador en un cuadro de mando medible
El cuadro de mando debería vincular la demanda de huéspedes con la caja del propietario. La penetración de mercado, el índice de ocupación, el índice de tarifas y el índice de ingresos muestran la posición competitiva. El beneficio operativo bruto, la conversión de caja y el coste por habitación ocupada muestran la conversión operativa. La calidad de los huéspedes, la rotación del personal, la disponibilidad digital y la auditoría de marca muestran la durabilidad.
La desviación presupuestaria debería analizarse por factor, no solo por el importe total. Una desviación negativa de ingresos causada por menos habitaciones disponibles requiere una respuesta distinta de una desviación de tarifa o de un aumento de los costes de canal. Una desviación favorable del beneficio creada por mantenimiento diferido puede debilitar el valor a largo plazo.
Las métricas de renovación y rampa deberían incluir habitaciones devueltas, defectos, ritmo de reservas, carga de canales, preparación del personal y puntuaciones de huéspedes. El operador debería certificar el informe operativo mensual y explicar los cambios respecto a datos anteriores.
Los derechos del prestamista deberían centrarse en información, caja, covenants acordados y remedios. Las decisiones operativas siguen correspondiendo al propietario y al operador autorizados, salvo que los documentos de la operación y la legislación aplicable dispongan lo contrario.
Las puntuaciones hipotéticas demuestran un marco de seguimiento equilibrado y no constituyen una calificación de un operador identificado.
Tabla 4. Matriz de diligencia debida del operador y de la marca
| Tema | Evidencia | Preocupación crediticia | Decisión requerida |
|---|---|---|---|
| poderes y cuentas | contrato de gestión y mandatos bancarios | el operador controla la caja o la contratación más allá de los supuestos del prestamista | documentar la estructura permitida de cuentas y aprobaciones |
| comisiones y cargos centrales | escalas de comisiones y facturas históricas | las comisiones por ingresos brutos continúan durante la presión sobre los márgenes | modelar todas las comisiones recurrentes y contingentes |
| plan de negocio anual | proceso presupuestario y derechos de aprobación | el propietario no puede imponer la medida exigida en materia de costes o capital | alinear el caso de financiación con el proceso contractual |
| prueba de rendimiento | definiciones, conjunto competitivo e historial de subsanación | el derecho de sustitución se retrasa o es subsanable | validar el detonante real y la vía de subsanación |
| estándares de marca | auditoría, plan de mejora y exención | la necesidad de capital supera el plan financiado | financiar o condicionar las obras necesarias |
| transmisión e hipoteca | consentimiento, propietario cualificado y reconocimiento del prestamista | la ejecución o la venta perturba la marca | obtener consentimiento o un plan de sustitución viable |
| datos y sistemas | titularidad, acceso, conservación y transición | el prestamista o el operador de sustitución pierde el historial operativo | garantizar derechos de información y transición |
| terminación | pago por incumplimiento, venta, siniestro y terminación | la sustitución genera retraso y coste en efectivo | cuantificar el pago, los plazos y la operación interina |
Los derechos del acuerdo requieren revisión jurídica; la tabla es una lista de verificación analítica.
12. Construir un waterfall de reservas en torno a las obligaciones reales del hotel
El efectivo del hotel puede estar sujeto a impuestos, depósitos de huéspedes, nóminas, cargos por servicios, cuentas del operador, seguros, reservas de FF&E y garantías existentes. El waterfall debe comenzar con las obligaciones de rango superior por ley o contrato y preservar el efectivo mínimo necesario para una operación segura.
Una cuenta de cobros puede recibir ingresos de tarjetas, agencias de viajes online, clientes corporativos, grupos y otros conceptos. La conciliación diaria o frecuente debe separar los importes restringidos e identificar contracargos o reembolsos. El acuerdo del operador y los sistemas de pago deben permitir el control propuesto.
Después de los importes operativos y legales obligatorios, el efectivo puede destinarse a la reserva de FF&E, la reserva para el servicio de la deuda, las reservas de seguros e impuestos, los intereses corrientes, la amortización programada y las distribuciones aprobadas al propietario. Durante un evento de activación, el excedente puede quedar retenido, reponer reservas o amortizar deuda anticipadamente.
Las cuentas de reserva requieren inversiones permitidas, control, pruebas de liberación y normas de reposición. Un saldo global de la reserva no es útil si el operador, la marca o el prestamista existente tiene derechos preferentes que impiden aplicarlo a la nueva facilidad.
La prioridad y el control de cuentas requieren asesoramiento legal, fiscal y operativo específico para la transacción.
13. Dimensionar la facilidad a partir de los usos, las fuentes y la liquidez en escenarios adversos.
La facilidad puede contener tramos separados para adquisición o refinanciación, reforma, capital circulante y reserva de intereses. Cada tramo debe tener su propio destino, condiciones de disposición, vencimiento, amortización y test de conversión. Un único préstamo indiferenciado puede permitir que los sobrecostes consuman liquidez destinada a las operaciones.
La deuda máxima debe cumplir las pruebas de valor, flujo de caja y finalización. La relación préstamo-valor utiliza una valoración actual y, cuando proceda, de activo terminado o estabilizado, con supuestos explícitos. La cobertura del servicio de la deuda utiliza efectivo sostenible después de los gastos de capital recurrentes. La prueba de finalización exige fuentes comprometidas para cubrir los trabajos pendientes y las necesidades operativas.
El caso de deuda debe someter a prueba la tarifa, la ocupación, la combinación de canales, las nóminas, los suministros, las comisiones del operador, los retrasos en la finalización, los sobrecostes y la rentabilidad de salida. La cobertura de tipos de interés o el tratamiento a tipo fijo deben modelizarse cuando proceda. La exposición a divisas puede surgir de paquetes de reforma importados o de financiación no local incluso cuando los ingresos del hotel estén en moneda local.
El apoyo del sponsor financiero debe ser específico. Una garantía de finalización, un compromiso de cobertura de sobrecostes, un apoyo a intereses o un covenant de fondos propios mínimos deben definir importe, duración, evidencia y ejecución. Una intención no comprometida de apoyar al hotel no debe recibir reconocimiento.
Tabla 5. Estructura ilustrativa de la facilidad hotelera
| Tramo | Uso ilustrativo | Base de disposición | Fuente de repago | Protección del principal |
|---|---|---|---|---|
| préstamo senior a plazo | refinanciación de la deuda inmobiliaria existente | condiciones de cierre y valoración actual | flujo de caja operativo bajo estrés y venta o refinanciación | garantía inmobiliaria, control de caja y amortización |
| reforma | habitaciones, zonas comunes e instalaciones aprobadas | prueba de avance certificado y coste de finalización | flujo de caja operativo tras la reforma | aportación de fondos propios, contingencia y apoyo a la finalización |
| capital circulante | déficit operativo durante el cierre y la reapertura | presupuesto mensual aprobado y conciliación | recuperación de la actividad | límite, usos admisibles y eventos de suspensión de desembolsos |
| reserva de intereses | intereses programados durante el periodo de obras definido | condiciones de plazo y avance | refinanciar a pago en efectivo ordinario | importe dispuesto y transición obligatoria a pago en efectivo |
| disposición diferida | paquete posterior o fase opcional | finalización de la fase anterior y escenario adverso actualizado | flujo de caja incremental verificado | valoración actualizada, tests de cobertura y de ausencia de incumplimiento |
| línea revolvente estacional | capital circulante recurrente de temporada baja | periodo de disposición y test de liquidez mínima | barrido de caja en temporada alta | amortización anual hasta cero y límite de utilización |
Los importes y los umbrales son supuestos hipotéticos de la dirección para demostrar la metodología.
14. Definir la estabilización como un conjunto de pruebas observadas
La estabilización no debe ser una fecha seleccionada en el modelo original. Debe ocurrir cuando el hotel haya completado las obras, haya vuelto a poner las habitaciones a la venta, haya operado durante un periodo significativo y haya demostrado comportamiento de mercado y de caja. La duración requerida depende de la estacionalidad y de la escala del reposicionamiento.
Las pruebas físicas incluyen la finalización práctica, habitaciones abiertas, sistemas operativos, licencias, seguros, aceptación de la marca y defectos materiales resueltos. Las pruebas comerciales incluyen canales de reserva, posición competitiva, ocupación, tarifa y cartera de grupos. Las pruebas financieras incluyen beneficio operativo bruto, efectivo disponible para el servicio de la deuda, dotación de reservas, liquidez y cumplimiento.
Un hotel que abre justo antes de la temporada alta puede generar ingresos iniciales fuertes sin demostrar resiliencia en temporada baja. El prestamista debe exigir un periodo de medición que incluya suficiente del ciclo de demanda pertinente o aplicar una anualización conservadora.
La estabilización puede activar la conversión de condiciones de reforma o de reserva de intereses en deuda ordinaria amortizable. El incumplimiento debe activar un plan revisado, fondos propios adicionales, comisión de prórroga, menor apalancamiento, retención de efectivo o proceso de venta según la documentación. Una prórroga automática sin una nueva prueba de coste de finalización y liquidez puede agravar el riesgo.
Los umbrales hipotéticos demuestran la secuencia desde la finalización hasta un flujo de caja duradero.
15. Diseñar covenants que detecten el deterioro de forma temprana
Los covenants financieros deben incluir liquidez mínima, cobertura del servicio de la deuda, apalancamiento y límites a las distribuciones, la deuda adicional y el gasto de capital fuera del plan. Las definiciones deben especificar el gasto de capital recurrente, las comisiones de gestión, las reservas, el efectivo restringido y el tratamiento de la interrupción por reformas.
Los covenants operativos pueden supervisar habitaciones disponibles, ocupación, tarifa media diaria, ingresos por habitación disponible, beneficio operativo bruto, ritmo de reservas, cancelaciones, puntuaciones de huéspedes, gastos de personal y suministros. Un covenant debe tener una fuente de datos fiable, una fecha de reporte y un remedio.
Los covenants de reforma deben cubrir fechas hito, coste de finalización, contingencia, reclamaciones de contratistas, permisos, cierres de habitaciones y aprobación de la marca. Los covenants del operador deben abordar modificaciones del contrato, rescisión, sustitución, notificaciones de pruebas de rendimiento y disputas materiales.
Los remedios deben intensificarse. Una alerta temprana puede exigir una explicación e informes semanales. Un evento desencadenante puede detener disposiciones, aumentar reservas o restringir el efectivo. Un incumplimiento material puede exigir una subsanación con fondos propios, amortización anticipada obligatoria, acción del operador o ejecución según lo documentado. La respuesta debe abordar el riesgo subyacente en lugar de crear un incumplimiento puramente técnico.
16. Someter a estrés conjuntamente la reforma, la estacionalidad y la rampa de arranque
El escenario adverso más útil combina riesgos. Un retraso de cuatro meses en la finalización puede trasladar la reapertura de la temporada alta a la baja. Un sobrecoste puede consumir capital circulante. Unas reseñas débiles de huéspedes pueden ralentizar la recuperación de tarifas. La apertura de un competidor puede reducir la cuota de mercado. Unos tipos de interés más altos pueden aumentar el servicio de la deuda mientras el efectivo permanece por debajo del nivel estabilizado.
El modelo debería mostrar las fuentes y usos mensuales hasta el vencimiento. Debería incluir coste de construcción, pérdida operativa, intereses, dotación de reservas, impuestos, depósitos y apoyo requerido del sponsor financiero. La disponibilidad debería regirse por el menor de las condiciones de disposición, la capacidad de coste de finalización y el límite de la facilidad.
Las pruebas de estrés inversas deberían identificar la combinación de ocupación, tarifa, retraso y sobrecoste que agota la liquidez o incumple la cobertura. La dirección debería entonces definir indicadores adelantados: retraso en compras, habitaciones no reincorporadas, ritmo de reservas, disponibilidad de canales, dotación de personal, puntuación de huéspedes y reclamación del contratista.
El plan de acción debería ser ejecutable. Puede aplazar una fase opcional, aportar fondos propios, reordenar la secuencia de habitaciones, reducir costes no esenciales, cambiar la estrategia de distribución, renegociar un paquete o iniciar un proceso de venta. No debería asumir un cambio de marca no aprobado, una rescisión inmediata del operador ni deuda adicional no comprometida.
17. Proteger el valor mediante seguros, resiliencia y continuidad
El programa de seguros debería cubrir daños materiales, interrupción de negocio, avería de maquinaria, responsabilidad civil frente a terceros, responsabilidad del empleador, riesgo cibernético y otras exposiciones apropiadas para el hotel. Deberían revisarse los intereses del prestamista, las cláusulas de beneficiario de siniestros, las franquicias, los periodos de espera, los límites y las exclusiones.
Las indemnizaciones por interrupción de negocio pueden depender de la actividad histórica o prevista y pueden llegar después de la necesidad de efectivo. El escenario de liquidez no debería asumir una recuperación inmediata del seguro. Las obras de renovación pueden requerir pólizas del contratista y del propietario con coberturas coordinadas.
La continuidad operativa debería abordar energía, agua, refrigeración, ascensores, sistemas contra incendios, seguridad alimentaria, tecnología, sistemas de pago, reservas, datos, proveedores clave y dotación de personal. Un complejo turístico con una sola carretera de acceso, planta central o sistema de agua puede tener un punto único de fallo.
El riesgo climático y de recursos puede afectar al coste de refrigeración, al agua, a la exposición costera y a los seguros. Los proyectos de mitigación deberían vincularse a consumo, coste y resiliencia medidos. Una etiqueta de sostenibilidad por sí sola no demuestra un beneficio para el servicio de la deuda.
18. Alinear las definiciones contables, de valoración y de financiación
La NIIF 16 exige que los arrendatarios reconozcan, con carácter general, activos por derecho de uso y pasivos por arrendamiento para arrendamientos superiores a doce meses, con sujeción a excepciones específicas.[11] Las estructuras de propiedad y explotación hotelera pueden incluir arrendamientos y acuerdos de servicios. La presentación contable debe conciliarse con las obligaciones contractuales de efectivo utilizadas en el análisis de deuda.
La NIC 36 exige que un activo no se registre por encima de su importe recuperable y define el importe recuperable como el mayor entre el valor razonable menos los costes de enajenación y el valor en uso.[12] Un retraso en la renovación, un deterioro operativo o un cambio en el plan de negocio pueden generar indicios de deterioro. El modelo de financiación no debe basarse en el importe en libros como prueba del valor del colateral.
La valoración debe distinguir entre la condición actual, la renovación completada y la actividad estabilizada. La tasa de capitalización, la tasa de descuento, la ocupación de mercado, la tarifa, el margen, el capex y el periodo de estabilización deben ser explícitos. Los supuestos de marca y operador deben coincidir con los acuerdos que puedan mantenerse tras una venta o una ejecución.
El prestamista debe conciliar el EBITDA contable, el ingreso operativo neto de la valoración y el efectivo de financiación disponible para el servicio de la deuda. Cada uno puede ser útil, pero no son intercambiables.
19. Estructurar las garantías para el inmueble y el efectivo operativo
El paquete de garantías puede incluir hipoteca sobre el inmueble, acciones, activos muebles, cuentas bancarias, indemnizaciones de seguros, contratos significativos y cuentas por cobrar cuando sea lícito y apropiado. UAE La Ley Federal n.º 4 de 2020 regula expresamente los derechos de garantía sobre bienes muebles, incluidas las cuentas por cobrar y las cuentas de crédito bancario.[13] El asesor jurídico de la operación debe confirmar la constitución, el registro, la prelación y la ejecución.
Los derechos de explotación hotelera requieren especial atención. Las licencias pueden no transferirse automáticamente. Los contratos de gestión y franquicia pueden restringir la hipoteca, el cambio de control, la transmisión o la sustitución. El prestamista debería procurar mecanismos de reconocimiento, notificación, subsanación e intervención (step-in) cuando estén disponibles.
El control de tesorería debe funcionar con los sistemas habituales del operador. Los procesadores de tarjetas, las agencias de viajes online, los programas de fidelización y las cuentas corporativas pueden liquidar por canales distintos. Todo canal material debe llegar a una cuenta acordada o estar sujeto a un proceso de transferencia conciliado.
Deberían mapearse las garantías existentes, las prohibiciones de gravamen (negative pledges), los derechos sobre reservas y la centralización de tesorería entre sociedades. La legislación de reestructuración y concursal de UAE afecta a los procesos de acreedores y deudores y debe considerarse en el análisis de ejecución y reestructuración.[14]
20. Establecer un programa de diligencia debida basado en evidencia
El primer flujo de trabajo debería mapear la propiedad, el título, las licencias, la marca, el operador, las habitaciones, los sistemas, las cuentas, la deuda existente y la finalidad de la financiación. La dirección debería proporcionar, al menos, tres años de datos operativos diarios y mensuales cuando estén disponibles, junto con estados financieros auditados o revisados, presupuestos, extractos bancarios y registros fiscales.
El segundo flujo de trabajo debería reconstruir los ingresos y la caja, construir la curva estacional, normalizar los gastos, calcular la inversión de capital recurrente y probar el cuadro de mando del operador. Deberían documentarse el conjunto competitivo y la evidencia de mercado.
El tercer flujo de trabajo debería completar la revisión técnica, de seguros, de valoración, legal, fiscal y contable. El alcance de la renovación, los compromisos con contratistas, los permisos, las aprobaciones de marca, la contingencia, el programa y el coste de finalización deberían conciliar.
El flujo de trabajo final debería integrar el tamaño de la facilidad, los tramos, las reservas, el waterfall de caja, los covenants, los recursos, la información y las condiciones de cierre. Debería completarse un ciclo de reporting en sombra antes de la financiación para que el primer certificado sea reproducible.
Tabla 6. Plan de trabajo de financiación hotelera de cien días
| Periodo | Trabajo principal | Resultado requerido | Hito de aprobación |
|---|---|---|---|
| días 1-15 | mapa de titularidad, título, licencia, marca, operador, cuenta y deuda | arquitectura legal y operativa | prestatario, colateral y finalidad de la financiación definidos |
| días 16-30 | habitaciones, ingresos, sistema, libro mayor y conciliación bancaria | columna vertebral de datos operativos verificados | ingresos y caja reproducibles |
| días 31-45 | curva estacional, conjunto competitivo, análisis de costes y reservas | escenario de flujo de caja sostenible | liquidez base y de temporada baja establecida |
| días 46-60 | estado, alcance, contratos, permisos y coste de finalización | informe de reforma y finalización | alcance financiado y ejecutable |
| días 61-75 | revisión de operador, marca, seguros, valoración, fiscalidad y contabilidad | registro de excepciones de diligencia debida | derechos y riesgos materiales resueltos o condicionados |
| días 76-90 | estructura, tramos, controles de disposición, waterfall y covenants | term sheet y modelo con aprobación crediticia | paquete de escenario adverso y remedios aceptado |
| días 91-100 | garantías, cuentas, evidencia de cierre e informes paralelos | documentos finales y primer certificado | preparación controlada para la financiación |
El calendario depende de la calidad de los datos, el alcance técnico, la cooperación del operador y los requisitos legales.
21. Aplique un filtro del comité de crédito que pueda rechazar la operación
El documento de crédito debe responder diez preguntas. ¿Qué activos y entidades generan el efectivo? ¿Qué licencias y acuerdos permiten continuar la operación? ¿Cómo concilian los ingresos con las habitaciones y los recibos bancarios? ¿Dónde está el punto mínimo estacional? ¿Qué gasto de capital recurrente preserva el valor? ¿Está totalmente financiada la reforma? ¿Pueden el operador y la marca resistir una tensión de financiación o un traspaso? ¿Qué evidencia observada respalda la estabilización? ¿Qué efectivo está restringido o es senior? ¿Qué escenario adverso puede resistirse sin depender de nuevo capital no comprometido?
La financiación debe pausarse cuando el título de propiedad o las licencias sean inciertos, el inventario de habitaciones no concilie, las cuentas del operador sean inaccesibles, los ingresos históricos no puedan conciliar con el efectivo, el alcance de la reforma esté incompleto, el coste de finalización supere las fuentes comprometidas, falte la aprobación de la marca, una valoración asuma una estabilización no respaldada, el efectivo restringido se contabilice como liquidez o el apoyo del sponsor financiero no esté comprometido.
Cada estimación de la dirección debe enumerarse con responsable, fecha y sensibilidad. Cada excepción debe tener un responsable de resolución y un tratamiento de cierre, poscierre o de exclusión. Las conclusiones profesionales deben mantenerse dentro del alcance de asesores cualificados en materia legal, técnica, fiscal, contable, de seguros y de valoración.
La aprobación puede ser condicional cuando el elemento restante tenga un efecto acotado y una condición exigible. Una incertidumbre material que determine la licencia, la finalización, el control del efectivo o la capacidad de deuda debe resolverse antes de la financiación.
22. Convierta la disciplina de financiación en valor operativo
El marco de financiación puede mejorar el hotel más allá del préstamo. Un puente de habitaciones conciliado identifica capacidad oculta fuera de servicio. Una curva de efectivo estacional aclara la planificación temporal de personal, compras y mantenimiento. Un proceso de disposiciones para la reforma expone el riesgo de alcance y de aprovisionamiento. Un cuadro de mando del operador crea una base factual común entre propietario y operador.
La disciplina de reservas protege el producto y reduce las llamadas de capital abruptas. La conciliación de efectivo identifica fugas en los canales y liquidaciones retrasadas. Las pruebas de estabilización convierten una ambición amplia en hitos observados. El consejo puede ver qué valor depende de la demanda de mercado, la finalización física, la ejecución del operador y la estructura de financiación.
La información debe seguir siendo proporcional. Los datos diarios son útiles para habitaciones, tarifa y efectivo; la gobernanza mensual es adecuada para la revisión financiera completa y de covenants. Los eventos materiales, los sobrecostes, las notificaciones de licencias, las disputas con el operador y los cambios de cuenta deben comunicarse con prontitud.
Una línea de financiación exitosa apoya el ciclo de efectivo real del hotel. Proporciona capital cuando la obra y la evidencia operativa justifican el desembolso, preserva la liquidez durante la temporada baja y se convierte en deuda ordinaria cuando el activo demuestra un rendimiento sostenido.
Conclusión
GCC los activos hoteleros pueden respaldar capital con garantía de activos cuando el valor de la propiedad y el efectivo operativo se suscriben conjuntamente. Las estadísticas sólidas del destino proporcionan contexto. El servicio de la deuda sigue dependiendo del inventario de habitaciones, la mezcla de demanda, la conversión operativa, la estructura contractual, el estado del activo y los controles de efectivo del hotel individual.
El marco de este documento comienza con un eje de datos operativos conciliado y una curva estacional mensual. Financia la reforma mediante avance certificado y una prueba actual del coste de finalización. Mide al operador y la marca como dependencias de crédito, protege las inversiones recurrentes en FF&E y las reservas de liquidez, y define la estabilización mediante pruebas observadas de tipo físico, de mercado y de efectivo.
El resultado es una estructura que puede financiar la estacionalidad, la reforma y la fase de aceleración sin tratar la estabilización prevista como efectivo actual. Los sponsors financieros obtienen una vía controlada desde las inversiones de capital hasta un mejor comportamiento operativo. Los prestamistas obtienen condiciones de desembolso transparentes, indicadores de alerta temprana, reservas protegidas y remedios vinculados a los riesgos que realmente determinan el valor del hotel.
Referencias
- Departamento de Economía y Turismo de Dubái. Informe de resultados turísticos de enero a diciembre de 2025. https://www.dubaidet.gov.ae/en/research-and-insights/tourism-performance-report-december-2025
- Autoridad General de Estadística, Arabia Saudita. Estadísticas de establecimientos turísticos, segundo trimestre de 2025. https://www.stats.gov.sa/documents/20117/2435281/Tourism%2BEstablishments%2BStatistics%2BQ2%2B2025%2BEN.pdf/749dab2b-1edc-77a5-b734-afab6b9858cf?t=1761827151490
- Centro Nacional de Estadística e Información, Omán. Indicadores de actividad de hoteles clasificados de tres a cinco estrellas, diciembre de 2025. https://api.ncsi.gov.om/uploads/pdfs/tourism_indicators_report___december_2025_1769918181.pdf
- Profesionales de Finanzas y Tecnología de la Hostelería y Asociación Estadounidense de Hoteles y Alojamiento. Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria Hotelera, Undécima Edición Revisada. https://www.hftp.org/downloads/documents/usali/usali-659-11-digital.pdf
- Procaccianti Hotel REIT, Inc. Informe anual en el Formulario 10-K de 2024, información divulgada sobre estacionalidad y renovaciones. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1692345/000155837025003548/tmb-20241231x10k.htm
- Sunstone Hotel Investors, Inc. Informe anual en el Formulario 10-K de 2025, información divulgada sobre estacionalidad y gastos de capital. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1295810/000110465926021440/sho-20251231x10k.htm
- Host Hotels and Resorts, Inc. Informe anual en el Formulario 10-K de 2025, acuerdos de gestión y reservas para mobiliario, equipamiento y mejoras (FF&E). https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1061937/000107075026000054/hst-20251231.htm
- Park Hotels and Resorts Inc. Informe anual en el Formulario 10-K de 2025, información divulgada sobre reservas para mobiliario, equipamiento y mejoras (FF&E). https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1617406/000161740626000006/pk-20251231.htm
- Apple Hospitality REIT, Inc. Informe anual en el Formulario 10-K de 2025, acuerdos de gestión y programa de renovación. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1418121/000119312526064008/aple-20251231.htm
- Braemar Hotels and Resorts Inc. Informe anual en el Formulario 10-K de 2025, plazo del acuerdo de gestión y disposiciones sobre rendimiento y terminación. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1574085/000157408526000038/bhr-20251231.htm
- Fundación IFRS. NIIF 16 Arrendamientos. https://www.ifrs.org/issued-standards/list-of-standards/ifrs-16-leases/
- Fundación IFRS. IAS 36 Deterioro del valor de los activos. https://www.ifrs.org/issued-standards/list-of-standards/ias-36-impairment-of-assets/
- Emiratos Árabes Unidos. Ley Federal n.º 4 de 2020 sobre garantías sobre bienes muebles. https://www.uaelegislation.gov.ae/en/legislations/1446/download
- Emiratos Árabes Unidos. Decreto-ley federal n.º 51 de 2023 por el que se promulga la Ley de Reestructuración Financiera y Quiebra. https://uaelegislation.gov.ae/en/legislations/2190/download
- Fundación IFRS. NIC 40 Inversiones inmobiliarias. https://www.ifrs.org/content/dam/ifrs/publications/pdf-standards/english/2022/issued/part-a/ias-40-investment-property.pdf?bypass=on
- Hilton Worldwide Holdings Inc. Informe anual en el Formulario 10-K de 2025, condiciones de franquicia e incumplimiento de los estándares de marca. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1585689/000158568926000007/hlt-20251231.htm
- Sonesta. Modelo de contrato de gestión hotelera de fecha agosto de 2025, presentado ante la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/945394/000110465925086013/tm2524729d1_ex10-1.htm
- Xenia Hotels and Resorts, Inc. Informe anual en el Formulario 10-K para 2023, rango de la reserva para FF&E y financiación de renovaciones. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1616000/000161600024000023/xhr-20231231.htm
