1. Définir la décision de portefeuille avant de choisir un partenaire
Un partenariat GCC devrait commencer par le problème de portefeuille du propriétaire d'actifs. L'organe directeur doit préciser l'objectif de rendement, le budget de risque, la tolérance à la liquidité, la politique monétaire, le rôle stratégique d'allocation d'actifs, les structures autorisées, les limites de concentration et l'horizon d'investissement. Un objectif relationnel peut soutenir le programme, même si le dossier d'investissement doit rester ancré dans les intérêts des bénéficiaires ou dans la mission de l'institution.
Le rôle du portefeuille doit être explicite. Un programme peut rechercher des flux de trésorerie liés aux infrastructures, des revenus de crédit privé, une exposition à la croissance, un lien avec l'inflation, un accès à la technologie ou une diversification à partir des avoirs existants sur les marchés développés. Chaque objectif implique un ensemble d’opportunités différent et des capacités de souscription différentes. Une vaste ambition d’accéder au Golfe ne peut se substituer à un mandat défini.
Les principes de l'OCDE en matière de retraite confient la responsabilité ultime à l'organe directeur, exigent une politique d'investissement écrite et attendent des prestataires externes qu'ils restent soumis au suivi et à la surveillance. [1]. De la même manière, le régulateur britannique des pensions demande aux administrateurs qui envisagent les marchés privés d'évaluer la liquidité, la gouvernance, les conseils, l'évaluation et les conditions contractuelles. [2]. Ces principes soutiennent une règle de départ simple : la conception du partenariat suit l’objectif du portefeuille.
Le document d'approbation doit identifier ce que le programme ajoute au portefeuille existant, les risques qu'il introduit, les preuves étayant l'allocation et la manière dont le succès sera mesuré. Il devrait également indiquer les conditions qui entraîneraient une allocation plus réduite, un déploiement retardé ou une résiliation.
2. Considérer le partenariat comme une architecture d’investissement
Le mot partenariat peut décrire plusieurs arrangements économiquement différents. Un engagement de fonds délègue la sélection et la propriété à un gestionnaire. Un compte géré séparément peut fournir un contrôle des mandats et des rapports. Un co-investissement expose le propriétaire de l'actif à une transaction spécifique aux côtés d'un sponsor ou d'une institution souveraine. Une coentreprise partage le contrôle d’une plateforme d’exploitation. Un investissement direct impose des responsabilités de souscription et de propriété au propriétaire de l'actif lui-même.
L'architecture détermine les droits, les ressources et les risques. Les engagements des fonds peuvent fournir une diversification et une plateforme opérationnelle établie, tandis que les frais, le risque de pool aveugle et le contrôle limité restent importants. Des comptes distincts peuvent adapter les expositions, mais nécessitent une attention particulière en matière d’échelle et de gouvernance. Les co-investissements peuvent réduire les frais mixtes et offrir un choix au niveau des transactions, tout en augmentant la concentration, la vitesse d'exécution et le risque de sélection adverse. Les structures de contrôle direct et conjoint exigent une capacité sectorielle, juridique et opérationnelle approfondie.
L’organe directeur devrait approuver une feuille de route plutôt qu’une relation générique. La carte doit montrer comment les opportunités entrent dans le programme, qui les sélectionne, qui effectue la diligence, quel comité approuve le capital, qui détient le titre légal, comment le capital de suivi est décidé et comment les sorties sont régies.
Cette approche empêche l’élan relationnel de déterminer la structure. Cela permet également de faire coexister plusieurs itinéraires. Un engagement de fonds de base peut renforcer l'information et l'accès ; une manche de co-investissement distincte peut rester soumise à une approbation indépendante ; un programme direct ultérieur ne peut suivre qu'après que la capacité a été démontrée.
3. Utilisez deux portes d'approbation
Les partenariats institutionnels combinent le risque de contrepartie et le risque d’actifs. Un processus à deux portes permet de séparer ces questions. Gate One approuve le partenaire et l'architecture opérationnelle. Gate Two approuve chaque fonds, mandat ou transaction selon les normes d'investissement normales du propriétaire de l'actif.
Gate One devrait tester la situation juridique, le statut réglementaire, la gouvernance, l’indépendance décisionnelle, les conflits, les antécédents, les contrôles opérationnels, l’évaluation, le reporting, la cyber-résilience, le respect des sanctions, les contrôles anti-blanchiment d’argent et la réputation. Il devrait également établir le mandat, les objectifs politiques et les incitations économiques du partenaire proposé. Un investisseur souverain ou stratégique peut poursuivre des objectifs de développement, de localisation ou de développement sectoriel parallèlement aux rendements financiers ; ces objectifs nécessitent une divulgation et une gouvernance claires.
La deuxième étape devrait tester le rendement attendu, les risques de baisse, la valorisation, l’effet de levier, la concentration, la liquidité, les droits de gouvernance, le profil des flux de trésorerie, les voies de sortie et l’adéquation du portefeuille. Un partenaire de confiance peut améliorer l'information et l'exécution, mais la confiance ne peut pas remplacer la souscription au niveau des actifs.
Le Forum international des fonds souverains décrit les Principes de Santiago comme un cadre de gouvernance, de responsabilité, de transparence et de pratiques d'investissement prudentes. [3]. Le cadre peut éclairer la diligence des partenaires tout en préservant la reconnaissance du fait que chaque institution a son propre mandat juridique.
Les documents d'approbation doivent documenter les deux portes. Un dossier d’actif échoué doit rester refusé même lorsque la relation est stratégiquement précieuse. Un dossier d’actifs solide doit rester soumis aux contrôles des contreparties et de la structure.
4. Cartographier l'opportunité GCC définie par pertinence de la décision
Le GCC est un groupe de juridictions et de marchés distincts. Le propriétaire de l'actif doit cartographier les opportunités par source de flux de trésorerie, régime de propriété, cadre réglementaire, qualité du sponsor, devise, stade de développement et voie de sortie. Les étiquettes nationales fournissent à elles seules des informations limitées sur les investissements.
Les segments pertinents peuvent inclure les infrastructures sous contrat, les énergies renouvelables, l'eau, les transports, la logistique, les centres de données, le crédit privé, l'immobilier, les services financiers, les soins de santé, l'éducation, les plateformes industrielles, la technologie et les entreprises en croissance. Les caractéristiques d’investissement varient fortement. Un projet de service public réglementé avec des revenus contractuels à long terme présente un système de risque différent d'un investissement en capital-risque, d'un développement hôtelier ou d'un prêt de crédit privé.
La carte doit relier la profondeur du marché aux capacités du propriétaire de l'actif. Il convient d’identifier les domaines dans lesquels les données publiques sont suffisantes, les domaines dans lesquels une diligence opérationnelle locale est essentielle, les domaines dans lesquels les contreparties liées au gouvernement sont importantes et les domaines dans lesquels les règles de propriété ou de licence affectent le contrôle. Il doit également comparer les investissements primaires, les acquisitions secondaires, le capital de développement et les opportunités de refinancement.
Le résultat devrait être un univers d’investissement limité. Chaque segment reçoit une définition d'éligibilité, un seuil de rendement minimum, des limites de risque, la capacité requise du partenaire et une structure approuvée. Cela évite que l’enthousiasme thématique ne produise un portfolio incohérent.
Les sources publiques peuvent aider à définir l’ensemble des opportunités. PIF indique que sa stratégie internationale utilise des investissements directs et des co-investissements avec des partenaires sélectionnés [7]. Mubadala décrit les co-investissements minoritaires, les relations avec les gestionnaires externes et les véhicules spécialement conçus comme faisant partie de son modèle d'investissement. [8]. Ces exemples illustrent des parcours institutionnels plutôt que les résultats attendus pour un autre investisseur.
5. Sélectionnez la juridiction avant de sélectionner le véhicule
Le choix du véhicule doit suivre l'investissement, l'éligibilité des investisseurs, les besoins de gouvernance, l'analyse fiscale, les autorisations réglementaires et les exigences en matière de règlement des différends. Une forme juridique familière peut néanmoins s’avérer inadaptée si elle crée un contrôle faible, des flux de trésorerie inefficaces ou une application incertaine.
La Dubai Financial Services Authority distingue les fonds publics, les fonds exonérés et les fonds d'investisseurs qualifiés. Les Fonds exonérés et les Fonds d'investisseurs qualifiés sont réservés aux clients professionnels et aux placements privés, avec des souscriptions minimales et une intensité réglementaire différentes. [5]. L'ARSF d'ADGM a continué à développer son cadre de fonds, y compris des rapports périodiques et des propositions pour les gestionnaires de fonds institutionnels. [6]. Les règles actuelles et les dates de mise en œuvre nécessitent une vérification juridique spécifique à la transaction.
L'examen de la juridiction devrait couvrir les licences, le statut de gestionnaire de fonds, la garde, l'administration, l'audit, l'évaluation, la classification des investisseurs, la commercialisation, la propriété effective, la protection des données, l'insolvabilité, l'application des sûretés, la propriété étrangère, la retenue à la source, l'impôt sur les sociétés, l'accès aux traités et l'arbitrage. Le propriétaire d’actifs doit obtenir des conseils dans chaque juridiction concernée et dans sa juridiction d’origine.
Le dossier de décision doit distinguer les conclusions juridiques des préférences commerciales. Il doit identifier les avis requis, les dépôts réglementaires, les conditions suspensives et les incertitudes résiduelles. Les structures doivent rester proportionnées. Des entités supplémentaires peuvent améliorer la ségrégation et la gouvernance, tandis que chaque entité ajoute des coûts, des rapports et des points de défaillance opérationnelle.
6. Constituer un dossier de preuve de contrepartie
La réputation institutionnelle est un contexte utile ; la décision nécessite des preuves sur l’équipe spécifique, le mandat et l’arrangement proposé. Le dossier de preuves doit couvrir l'identité juridique, la propriété, la loi applicable, la structure du conseil d'administration et des comités, l'autorité déléguée, les ressources financières, les comptes vérifiés, les autorisations réglementaires, les litiges, les événements de conformité, la continuité du personnel et les prestataires de services.
Le propriétaire d'actifs doit identifier les personnes responsables de l'origination, de la souscription, de l'approbation, de la gestion du portefeuille, de l'évaluation, des risques et du reporting. Il devrait vérifier si des personnalités de haut rang nommées participeront ou si l'exécution sera déléguée à une autre équipe. Les références doivent inclure les investisseurs, co-investisseurs, prêteurs, conseillers, sociétés de portefeuille et contreparties qui ont refusé de réaliser une transaction.
Les transactions passées doivent être reconstituées à partir de la souscription initiale jusqu'à la sortie ou l'évaluation actuelle. L'analyse doit séparer les mouvements du marché, l'effet de levier, l'amélioration du fonctionnement, les changements multiples, les devises et les frais. Cela devrait inclure les pertes et les investissements retardés, car ceux-ci révèlent une gouvernance et une divulgation sous pression.
Le dossier doit également identifier les objectifs politiques ou les relations entre parties liées qui peuvent façonner l’ensemble des opportunités. Ces facteurs peuvent créer un accès et de la valeur, et ils peuvent créer des questions de répartition ou de conflit. Une carte documentée des conflits permet au partenariat de les gérer explicitement.
Le résultat est une vision institutionnelle de la capacité et des contraintes de la contrepartie. Il doit être actualisé chaque année et après des changements importants dans la propriété, la direction, le statut réglementaire ou le mandat.
7. Séparer l’accès aux relations du mérite de l’investissement
Les relations locales peuvent améliorer l’approvisionnement, l’information, la navigation réglementaire et l’exécution opérationnelle. Leur valeur doit être évaluée à travers des résultats mesurables. Le propriétaire de l'actif doit enregistrer les opportunités auxquelles il a accédé grâce au partenariat, la qualité et le calendrier des informations, les taux de conversion, les prix, les droits de gouvernance et les résultats obtenus.
L'accès a plusieurs formes. Une visibilité précoce donne le temps de se préparer. L'accès exclusif peut réduire la concurrence aux enchères. La connaissance des politiques et du secteur peut améliorer la souscription. Les réseaux d'exploitation locaux peuvent accélérer les permis, les embauches ou les partenariats commerciaux. La crédibilité du co-investisseur peut améliorer la certitude d’exécution.
Chaque formulaire nécessite des preuves. Une déclaration d'approvisionnement exclusif doit identifier la manière dont l'opportunité est née et si elle a amélioré le prix ou les conditions. Une revendication d'avantage opérationnel doit identifier les actions, les parties responsables, le coût, le calendrier et l'effet. L’affirmation d’une connaissance réglementaire doit rester distincte de toute attente de traitement préférentiel.
L'accord de partenariat devrait préserver les droits de déclin indépendants. Cela devrait également empêcher les pressions visant à soutenir des transactions pour des raisons relationnelles. Les documents du comité d'investissement doivent indiquer si une opportunité a été introduite par le partenaire, si le partenaire a un autre intérêt économique et si le propriétaire de l'actif a reçu suffisamment de temps et d'informations.
Cette séparation protège les deux institutions. Le partenaire local bénéficie d’une contrepartie financière disciplinée et fiable. Le propriétaire de l’actif y accède sans affaiblir son propre mandat.
8. Concevoir des règles d'allocation de co-investissement avant que les opportunités ne se présentent
Les décisions de co-investissement sont souvent prises dans des délais serrés. Des règles d’attribution, de diligence et d’approbation convenues à l’avance réduisent le risque que la rapidité remplace le jugement. La politique doit définir les stratégies éligibles, la taille des tickets, les limites de concentration, les éléments de diligence minimum, les délais de décision et la délégation approuvée.
Les principes ILPA 3.0 exigent une divulgation écrite de la façon dont les opportunités, les intérêts et les dépenses sont répartis, comment les conflits sont gérés, si certains investisseurs bénéficient d'une priorité et comment les investissements de suivi sont traités. [4]. L'accord modèle de l'ILPA fournit également un point de référence pour la participation au même moment et dans les mêmes conditions et pour les frais, dépenses et responsabilités au prorata. [15]. Ces dispositions nécessitent une adaptation à la réalité de la transaction.
Le propriétaire de l'actif doit comprendre pourquoi une tranche de co-investissement existe. Les raisons légitimes incluent les limites de concentration des fonds, la taille des transactions, l’expertise stratégique ou la construction du portefeuille. L'équipe de diligence doit vérifier si le sponsor conserve une exposition adéquate et si le co-investisseur reçoit les mêmes titres, prix et informations.
Un registre d'attribution doit enregistrer chaque opportunité offerte, acceptée et refusée. Il doit indiquer la capacité disponible, la justification de l'allocation, les aspects économiques, le calendrier et les parties liées. Un examen périodique peut vérifier si le programme reçoit un ensemble représentatif d'opportunités ou un sous-ensemble asymétrique.
9. Établir les droits de décision et les questions réservées
Les droits de gouvernance doivent refléter la propriété, le risque et la dépendance opérationnelle. Le propriétaire de l'actif doit cartographier les droits à travers le fonds, le véhicule d'investissement et la société de portefeuille. Les droits à un niveau peuvent être affaiblis par des décisions prises à un autre niveau.
Les questions clés peuvent inclure le changement de stratégie, l'effet de levier, les acquisitions, les cessions, les budgets, les transactions avec des parties liées, la politique d'évaluation, les nouveaux titres, la haute direction, l'auditeur, les distributions, le refinancement, les litiges et la sortie. L’attribution des droits de consentement, de veto, de consultation et d’information doit être explicite.
Les droits des minorités nécessitent une force exécutoire et une utilisation pratique. Un veto large peut protéger le capital, mais il peut également créer une impasse. Un droit de consultation peut améliorer l’information, tout en offrant un contrôle limité. L’accord doit prévoir des mécanismes d’escalade, de blocage, d’achat-vente ou de sortie adaptés à l’actif.
Le propriétaire d’actifs doit éviter le théâtre de la gouvernance. Un siège au conseil d’administration a de la valeur lorsque le représentant reçoit des informations en temps opportun, possède l’expertise requise, peut contester les décisions et opère dans le cadre de règles claires en matière de conflits et de confidentialité. Les calendriers des comités et les dossiers d’information doivent permettre une préparation significative.
Les droits de décision doivent être résumés dans une matrice de gouvernance approuvée avant la clôture. La matrice doit identifier la source juridique de chaque droit, le propriétaire interne responsable, le délai de préavis et la voie d'escalade.
L'architecture proposée sépare l'approbation des partenaires de l'approbation des transactions tout en reliant la supervision, l'exécution et le suivi.
10. Rendre les conflits observables
Des conflits potentiels peuvent survenir en matière d'allocation, de frais, de parties liées, d'évaluation, de financement, de prestataires de services, de capital de suivi et de calendrier de sortie. L'objectif de la gouvernance est d'identifier chaque conflit, d'attribuer un pouvoir de décision et de créer une réponse vérifiable.
Le partenaire doit divulguer les intérêts détenus par ses sociétés affiliées, d'autres fonds, des entités liées au gouvernement, des conseillers et du personnel clé. Le propriétaire de l’actif doit divulguer ses propres relations dans les cas où elles peuvent influencer la prise de décision. Le registre des conflits doit couvrir les niveaux du fonds, des transactions et de la société de portefeuille.
Les principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE exigent que les institutions fiduciaires divulguent leurs politiques de gouvernance et de vote et qu’elles gèrent les conflits affectant les droits de propriété. [12]. Les directives de l'ILPA appellent à des politiques d'allocation écrites et à la divulgation des données économiques différenciées et des co-investissements associés. [4]. Ces normes prennent en charge des procédures spécifiques aux transactions plutôt que des modèles généraux.
Les contrôles peuvent inclure l'examen par un comité indépendant, la récusation, l'évaluation par un tiers, l'approvisionnement concurrentiel, les avis d'équité, les droits de consentement, les preuves indépendantes et une divulgation améliorée. Le contrôle choisi devrait aborder le mécanisme économique du conflit.
Le procès-verbal doit consigner le conflit, les informations prises en compte, les personnes exclues, les conseils reçus et la décision. Des catégories de conflits répétées devraient conduire à un changement de politique plutôt qu’à des exceptions répétées.
11. Souscrire à l’évaluation et à la découverte des prix
Les valorisations du marché privé affectent l’entrée, la performance, les garanties, le capital de suivi et la sortie. Un partenariat peut améliorer l’information locale, même si le propriétaire de l’actif doit maintenir une gouvernance d’évaluation indépendante.
Le dossier de diligence doit indiquer la méthodologie d'évaluation, les hypothèses, les ensembles comparables, les taux d'actualisation, les taux de change, l'horizon de prévision et la sensibilité. Il doit identifier qui prépare, examine et approuve les évaluations, comment les conflits sont gérés et quand un travail indépendant est requis.
L'analyse de l'OICV sur le financement privé identifie les réévaluations peu fréquentes, l'incertitude et les conflits comme des caractéristiques importantes des marchés privés. [11]. Le propriétaire de l'actif doit donc concilier les notes avec les événements de financement, les transactions secondaires, la performance opérationnelle et les sorties éventuelles. Les changements de méthodologie importants doivent être approuvés séparément.
La détermination des prix mérite une attention particulière dans les transactions bilatérales ou entre parties liées. Le comité devrait se demander quels acheteurs ou vendeurs alternatifs existaient, comment les conditions se comparent aux marchés observables et si les avantages stratégiques sont utilisés pour justifier une prime financière. Les avantages stratégiques doivent être décrits, démontrés et évalués séparément.
Le suivi doit inclure les écarts d'évaluation à la sortie, les remplacements d'évaluation, les évaluations périmées et les différences entre les points de vue du partenaire, de l'administrateur et des indépendants. Ces mesures indiquent la qualité du processus de valorisation plutôt que le rendement futur.
12. Établir des contrôles de concentration au niveau du portefeuille
Les opportunités individuelles peuvent paraître attrayantes tout en produisant un programme déséquilibré. Le propriétaire de l'actif doit fixer des limites pour le pays, le secteur, le sponsor, le partenaire, l'actif, le millésime, le stade de développement, la devise, l'effet de levier et la contrepartie des revenus.
La concentration devrait être mesurée par l'exposition économique plutôt que par les étiquettes des véhicules. Deux fonds peuvent détenir le même actif ou dépendre du même client gouvernemental. Un co-investissement peut dupliquer une exposition déjà détenue via un véhicule mutualisé. Un projet et son prêteur peuvent partager le même risque macroéconomique.
Le programme doit utiliser des données transparentes lorsqu'elles sont disponibles et des estimations prudentes lorsqu'elles sont incomplètes. Le système de risque doit regrouper le capital engagé, le capital financé, les engagements non financés, les garanties, les couvertures et les exigences éventuelles de suivi.
Les limites devraient inclure des seuils d’escalade inférieurs aux plafonds stricts. Un niveau d'avertissement donne à l'équipe d'investissement le temps d'ajuster le pipeline et le rythme. Les dérogations doivent nécessiter une justification, une durée et des mesures correctives documentées.
L'organe directeur doit considérer le programme GCC dans le cadre des expositions du fonds total. Les prix du pétrole, les taux d’intérêt, le commerce mondial, la demande technologique et la liquidité régionale peuvent influencer plusieurs secteurs à la fois. L’analyse de scénarios doit donc tester les corrélations entre actifs plutôt que de traiter chaque transaction indépendamment.
13. Intégrer le rythme de liquidité et d’engagement
Les engagements sur le marché privé créent un calendrier de flux de trésorerie incertain. Le propriétaire d'actifs doit modéliser les appels de capitaux, les distributions, les suivis, les frais, les besoins de couverture et de liquidité selon plusieurs scénarios.
Le régulateur britannique des pensions conseille aux administrateurs de modéliser les appels et les distributions, de mettre l'accent sur les réalisations différées, d'accélérer les appels de capitaux et de tenir compte des mouvements de change défavorables. [2]. Ces pratiques s'appliquent directement à un programme GCC contenant des fonds, des co-investissements et des actifs directs.
Le modèle de rythme doit distinguer la valeur engagée, financée et la valeur liquidative. Il devrait intégrer le chevauchement des véhicules, le recyclage, les installations d'abonnement et la discrétion des partenaires en matière de prélèvements. Un scénario de référence doit être accompagné de scénarios de sortie lente, de remboursement rapide et de tensions monétaires.
La gouvernance de la liquidité devrait identifier les actifs disponibles pour financer les appels, les coussins minimums, les seuils de progressivité et les actions contingentes. Le propriétaire de l’actif doit éviter de compter sur une distribution future d’un actif illiquide pour financer un autre engagement.
Le co-investissement peut intensifier le risque de timing, car les opportunités peuvent nécessiter un financement rapide en dehors du plan de rythme initial. La politique devrait réserver la capacité pour un déploiement opportuniste et définir quand un investissement par ailleurs attractif doit être refusé pour des raisons de liquidité du portefeuille.
14. Gérer le risque de change et de financement
De nombreuses devises GCC sont rattachées au dollar américain, bien que les actifs sous-jacents puissent avoir des revenus, des coûts, des dettes ou des valeurs de sortie dans plusieurs devises. Le propriétaire de l’actif doit cartographier l’exposition économique aux devises plutôt que de se fier à la dénomination du véhicule.
L'analyse doit identifier la devise des revenus, les coûts d'exploitation, la devise de la dette, la disponibilité des couvertures, la durée, la garantie, la contrepartie, les coûts de rupture et le traitement comptable. Il convient également de tester le risque de base lorsque l'instrument de couverture ne correspond pas à l'exposition.
Le financement peut améliorer l’efficacité du capital et accroître la sensibilité à la baisse. Le comité devrait examiner le ratio prêt-valeur, la couverture des intérêts, les dates de refinancement, l'amortissement, les clauses restrictives, les recours, les couvertures et les droits de guérison. Il devrait modéliser des taux plus élevés, des valorisations plus faibles, des retards d’achèvement et des distributions restreintes.
Les facilités de souscription et le financement par la valeur liquidative nécessitent un traitement distinct. Ils peuvent modifier le calendrier des flux de trésorerie, l’effet de levier et la liquidité déclarés. Le propriétaire de l’actif doit exiger des rapports transparents et calculer la performance avec et sans effets financiers lorsque cela est possible.
Le programme devrait fixer des limites de financement au niveau des actifs, des véhicules et du programme total. Les procédures en cas de manquement doivent préciser la notification, la réparation et l'approbation. Le financement entre parties liées doit faire l’objet d’un examen indépendant des conflits et des prix.
15. Définir le transfert de connaissances comme un livrable opérationnel
Le transfert de connaissances est précieux lorsqu'il améliore la capacité du propriétaire d'actifs à lancer, évaluer, gouverner et surveiller les investissements. Il doit être défini par le biais de livrables, de personnes responsables et de preuves d'adoption.
Un plan peut inclure des détachements, une souscription conjointe, des ateliers sectoriels, des normes de données partagées, une observation du comité d'investissement, des manuels opérationnels et des examens post-investissement. Chaque activité doit avoir un objectif, une fréquence, un cadre de confidentialité et un résultat.
Le propriétaire de l’actif doit distinguer l’accès à l’information du transfert de capacités. La réception de rapports ne garantit pas la capacité de prendre une décision indépendante. La capacité est démontrée lorsque l'équipe interne peut appliquer la méthode à un nouveau cas, remettre en question les hypothèses et gérer le processus de gouvernance.
L'accord de partenariat doit aborder la propriété intellectuelle, l'utilisation des données, la confidentialité, la sollicitation des employés et la continuité après la résiliation. Le propriétaire de l'actif doit conserver ses propres enregistrements et modèles de décision dans les limites autorisées.
Les progrès peuvent être mesurés grâce à un personnel formé, à des diligences conjointes réalisées, à des délais de cycle améliorés, à une couverture interne, à la qualité des modèles et à des examens indépendants réussis. Les mesures devraient se concentrer sur la capacité institutionnelle plutôt que sur la fréquentation.
16. Créer une norme partagée de données et de reporting
Un partenariat ne peut pas être régi par des présentations incohérentes. Le propriétaire de l'actif doit définir un modèle de données commun avant tout engagement. Il doit couvrir les expositions, les flux de trésorerie, les valorisations, l’effet de levier, les engagements, les frais, les dépenses, les facteurs de durabilité, les incidents, les parties liées et les droits de propriété.
Les définitions doivent être écrites. Le rendement brut et net, le capital engagé, le capital investi, la valeur réalisée, la valeur latente, l'effet de levier et la concentration peuvent être calculés différemment. L'accord de reporting doit indiquer les méthodes de calcul, les dates d'évaluation, la conversion des devises, le niveau de transparence et la politique de retraitement.
Le propriétaire de l'actif doit recevoir suffisamment de détails pour rapprocher le programme avec son dépositaire, son administrateur, son système de risque et ses états financiers. La transmission des données doit utiliser des canaux sécurisés, des propriétaires nommés, des contrôles de validation et des délais de remédiation. Les erreurs matérielles doivent être enregistrées et signalées au comité approprié.
La fréquence des rapports doit suivre le risque. Les rapports trimestriels peuvent convenir aux fonds stables ; les risques de construction, de clauses restrictives ou de liquidité peuvent nécessiter des mises à jour mensuelles ou événementielles. L’accord doit identifier les événements qui déclenchent une notification immédiate, notamment une mesure réglementaire, un changement de personne clé, une dérogation à l’évaluation, une violation d’une clause restrictive, un litige, un cyberincident ou un changement important de stratégie.
Les données partagées peuvent également soutenir le transfert de connaissances. Des modèles standardisés de souscription et de suivi permettent aux équipes de comparer les décisions entre les partenaires et les millésimes sans imposer à chaque actif un modèle économique identique.
| Domaine | Preuve minimale | Fréquence | Déclencheur d'escalade |
|---|---|---|---|
| Portefeuille | Coût, valeur, flux de trésorerie, expositions et concentration | Trimestriel | Avertissement de limite ou retraitement important |
| Risque lié aux actifs | KPI opérationnels, effet de levier, covenants et liquidité | Mensuel ou trimestriel | Rupture des clauses contractuelles ou écart des prévisions |
| Gouvernance | Questions réservées, votes, conflits et parties liées | Piloté par les événements | Conflit non résolu ou atteinte aux droits |
| Évaluation | Méthode, hypothèses, approbation du comité et dérogations | Trimestriel | Changement de méthode ou écart de valeur indépendante |
| Opérations | Administrateur, garde, cyber, conformité et incidents | Trimestriel | Échec du contrôle ou événement réglementaire |
| Frais | Frais de gestion, commissions de performance, dépenses et compensations | Trimestriel | Erreur d'attribution ou frais non divulgués |
L’ensemble minimum proposé doit être adapté aux exigences en matière d’actifs, de structure et de juridiction d’origine.
17. Aligner les pratiques de gestion et de propriété
Les droits de propriété doivent être traités comme des actifs économiques. Le partenariat doit préciser qui vote, qui s'engage auprès de la direction, comment les objectifs sont fixés et comment les résultats sont rapportés.
Les principes de gouvernance d’entreprise de l’OCDE reconnaissent les droits de vote comme faisant partie de la valeur gérée par les institutions fiduciaires et appellent à la divulgation des politiques de gouvernance et de vote. [12]. PRI décrit la gestion comme incluant l'engagement avec les intermédiaires et les entités dans lesquelles nous investissons dans toutes les classes d'actifs. [17]. Ces principes soutiennent un cadre de propriété écrit pour les investissements sur le marché privé GCC.
Le cadre devrait couvrir la représentation au conseil d’administration, le vote des actionnaires, le consentement des prêteurs, les droits à l’information, la rémunération des dirigeants, la succession, l’audit, les risques, la durabilité et la préparation à la sortie. Il doit répartir les responsabilités entre le partenaire local, le sponsor, le propriétaire de l'actif et le gestionnaire externe.
Le propriétaire de l’actif doit conserver la possibilité de faire remonter les problèmes importants. L'escalade peut inclure des rapports améliorés, une contestation par le conseil d'administration, un examen indépendant, un refus de consentement, des plans de remédiation, une syndication ou une sortie. Le choix doit refléter les droits de propriété et l'effet attendu.
Les rapports de gérance doivent se concentrer sur les objectifs et les actions financièrement importants. Il doit identifier le problème, le changement demandé, les mesures prises, la réponse, la situation actuelle et la pertinence économique attendue. Un grand nombre d’activités fournit des preuves limitées de l’efficacité.
18. Intégrer les facteurs de durabilité à travers la matérialité financière
L'énergie, l'eau, le travail, la gouvernance, le climat physique, la politique de transition et les relations communautaires peuvent affecter les revenus, les coûts, le financement, les permis et la valeur de sortie des actifs GCC. Le processus de souscription doit identifier les facteurs financièrement importants pour chaque investissement.
L'analyse doit relier chaque facteur aux flux de trésorerie, à la probabilité, à l'horizon temporel et au contrôle. Un investissement dans un centre de données peut dépendre de la disponibilité de l’électricité, de la consommation d’eau et de l’intensité carbone du réseau. Un actif logistique peut dépendre de l’efficacité énergétique, des pratiques de travail et des corridors commerciaux. Un actif immobilier peut dépendre du coût du refroidissement, de l’assurance et des normes de construction.
Mubadala présente une approche d'investissement responsable qui comprend un cadre d'intégration climatique, un engagement avec les sociétés du portefeuille et un modèle GP pour les gestionnaires externes et les co-investisseurs. [9]. Cela fournit un exemple institutionnel actuel d’intégration de la durabilité dans les processus de partenariat, sans établir les résultats attendus pour d’autres programmes.
Le propriétaire de l'actif doit définir les données de base, les objectifs, la propriété et la vérification. Il convient d’éviter d’imposer des mesures qui manquent de pertinence décisionnelle ou de mesure fiable. Les lacunes matérielles doivent être tarifées, convenues ou incluses dans le plan de mise en œuvre.
Le suivi post-clôture doit suivre à la fois le risque et la création de valeur. L’efficacité énergétique, l’amélioration de la gouvernance ou la stabilité de la main-d’œuvre peuvent réduire les coûts ou améliorer la résilience. Chaque affirmation doit être étayée par des preuves opérationnelles mesurées.
19. Protéger l’indépendance lorsque des objectifs stratégiques sont présents
Les plateformes d'investissement GCC peuvent combiner des rendements commerciaux avec des objectifs de développement économique, de localisation, de transfert de technologie ou de développement sectoriel. Les pensions et dotations mondiales peuvent participer lorsque l'accord reste conforme à leur propre mandat et à leurs obligations fiduciaires.
Le document de décision doit identifier chaque objectif stratégique, la partie qui en profite et le canal économique attendu. Un programme de localisation peut améliorer la résilience de la chaîne d’approvisionnement ou l’accès au marché. Cela peut également augmenter les coûts ou restreindre les achats. Le comité devrait modéliser les deux effets.
L'accord de partenariat devrait préserver l'approbation indépendante des investissements, l'accès à l'information, les procédures de conflit et les droits de sortie. Il doit indiquer que les considérations politiques ou relationnelles ne modifient pas les critères de rendement et de risque approuvés par le propriétaire de l'actif.
L'IFSWF explique que les Principes de Santiago recherchent une gestion des investissements professionnelle, indépendante et à orientation commerciale tout en reconnaissant la diversité des mandats. [3]. Ses travaux d'examen notent également que les fonds d'investissement stratégiques peuvent utiliser la transparence de la gouvernance pour réduire l'ambiguïté lors de la mobilisation de capitaux étrangers. [18].
Le propriétaire de l’actif doit déclarer les résultats stratégiques séparément de la performance financière. Cela permet de clarifier les responsabilités et d'éviter qu'un faible résultat financier ne soit masqué par des mesures d'activité sans rapport.
20. Construire le modèle opérationnel avant d’engager du capital
Le modèle opérationnel convertit les droits légaux en contrôle quotidien. Il doit identifier tous les processus, depuis la saisie des opportunités jusqu'à l'approbation, le financement, la garde, la comptabilité, l'évaluation, la surveillance, le vote, la fiscalité, les distributions et la sortie.
La responsabilité doit être attribuée via une matrice RACI couvrant le propriétaire de l'actif, le partenaire local, le gestionnaire, l'administrateur, le dépositaire, le conseiller juridique, le conseiller fiscal, l'auditeur et la société de portefeuille. Les interfaces méritent une attention particulière car des erreurs surviennent souvent entre les institutions.
Le propriétaire de l'actif doit tester les contrôles des comptes bancaires, les approbations de paiement, la vérification des appels de capitaux, les signataires autorisés, la conservation des documents, la cybersécurité, la continuité des activités et la réponse aux incidents. Un exercice théorique peut simuler une demande de paiement frauduleuse, une panne du système ou un appel de capitaux contesté.
La diligence du prestataire de services doit couvrir l’indépendance, la capacité, l’emplacement, la sous-traitance, l’assurance, le statut réglementaire et l’assistance à la résiliation. Le propriétaire de l'actif doit comprendre quels enregistrements il peut récupérer si le partenariat prend fin.
Le modèle doit inclure un budget de coûts. Les entités juridiques, l'administration, la garde, l'audit, la fiscalité, les voyages, les détachements et l'intégration des données peuvent affecter sensiblement le rendement net. Les coûts doivent être répartis de manière transparente entre le fonds, le partenaire et les co-investisseurs.
21. Planifier ensemble les impôts, les substances et les mouvements de trésorerie
L’analyse fiscale doit suivre le parcours complet des liquidités, depuis le propriétaire de l’actif jusqu’à l’investissement et vice-versa. Il devrait couvrir la résidence de l'entité, l'établissement stable, la retenue à la source, les plus-values, la taxe sur la valeur ajoutée, les prix de transfert, l'éligibilité aux traités, la propriété effective, la limitation des intérêts, la substance et la déclaration.
Le propriétaire de l'actif doit obtenir des conseils à jour dans la juridiction d'origine, la juridiction du véhicule et la juridiction de l'actif. Les règles peuvent changer et les résultats peuvent dépendre des faits, de la propriété, du type d'investisseur et de la documentation. Le document ne fournit donc pas de conclusion fiscale.
Les mouvements de fonds doivent être cartographiés parallèlement à une analyse juridique et fiscale. La carte doit montrer les appels de capitaux, la dette, les frais, les dépenses, les dividendes, les intérêts, le produit de la vente, la couverture et les distributions. Il doit identifier les approbations, les comptes bancaires, les devises et le calendrier prévu.
Le contenu doit être opérationnel plutôt que documentaire. La composition du conseil d'administration, le lieu des réunions, les comptes rendus de décisions, le personnel, les systèmes et les fournisseurs de services doivent soutenir le rôle déclaré de l'entité. Le propriétaire d’actifs doit éviter les structures dont l’objectif économique n’est pas clair ou dont la conformité dépend d’hypothèses qui ne peuvent être maintenues.
Les fuites fiscales devraient entrer dans le modèle de scénario et le calcul du rendement net. Le comité devrait voir l'effet des retenues, des déductions refusées, des coûts de restructuration et des distributions retardées.
22. Concevoir la sortie et la terminaison à l'entrée
Les partenariats peuvent survivre aux personnes qui les ont négociés. Les dispositions de sortie doivent donc être opérationnelles, tarifées et testées avant que le capital ne soit engagé.
L'accord doit aborder la durée du fonds, les extensions, les droits de transfert, la préemption, le glisser, le tag, le put, l'appel, l'impasse, la personne clé, la suppression pour cause, la suppression sans faute, le changement de contrôle et la dissolution. Les droits appropriés dépendent du véhicule et de la situation de propriété.
L'analyse de sortie doit identifier les acheteurs potentiels, la profondeur du marché, les approbations réglementaires, le processus d'évaluation, les coûts de transaction et les informations requises pour la diligence. Un droit de vente a une valeur limitée si la contrepartie manque de capacité ou si la formule de prix est faible. Un droit de transfert a une valeur limitée si le consentement peut être largement refusé.
La planification du licenciement doit couvrir les données, les dossiers, les mandats bancaires, les prestataires de services, la propriété intellectuelle, les employés détachés, la confidentialité et la gestion continue du portefeuille. Le propriétaire de l’actif doit savoir comment les investissements seront gérés une fois la relation terminée.
Le comité devrait examiner chaque année l’état de préparation au retrait. Cela inclut les registres de propriété, les comptes audités, la conformité légale, la qualité de la data room, la succession de la direction et les litiges non résolus. Une meilleure préparation peut améliorer l’optionnalité même lorsqu’aucune vente n’est prévue.
23. Utiliser une carte thermique des risques liée aux contrôles
Une carte thermique utile relie chaque risque à l’exposition, à la probabilité, à l’impact, au contrôle, au propriétaire et à l’indicateur. La couleur à elle seule fournit une valeur décisionnelle limitée.
Le programme doit évaluer les risques d’investissement, de concentration, de liquidité, d’effet de levier, de change, de valorisation, de gouvernance, de conflit, réglementaire, fiscal, opérationnel, cyber, de contrepartie, politique et de réputation. Elle doit distinguer les risques contrôlés par le propriétaire de l'actif, partagés avec le partenaire et largement externes.
Chaque risque élevé doit faire l’objet d’un contrôle préventif, d’un indicateur de surveillance et d’une réponse. Par exemple, le risque de concentration peut être contrôlé au moyen de limites et de rythmes de pipeline ; le risque de valorisation grâce à un examen indépendant et à une surveillance de l'évaluation à la sortie ; le risque personne clé au travers de clauses nominatives et de preuves de succession.
La carte thermique doit indiquer le risque résiduel après les contrôles. Il convient également d'identifier les corrélations. Un choc de financement régional peut affecter simultanément le refinancement, la valorisation, les distributions et la sortie.
Le comité des risques doit examiner les indicateurs à une fréquence convenue. Les violations déclenchées doivent conduire à une action, un propriétaire et un délai définis. Le dossier doit distinguer une exception temporaire d'un changement structurel dans le programme.
| Risque | Notation inhérente | Contrôle principal | Indicateur | Note résiduelle |
|---|---|---|---|---|
| Conflit d'attribution | Haut | Politique écrite, registre et examen indépendant | Modèle d’offre et écart d’allocation | Moyen |
| Incertitude de valorisation | Haut | Examen indépendant et analyse de sortie | Remplacer le nombre et l'écart de valeur | Moyen |
| Liquidité et appels | Haut | Modèle de stimulation et coussin de liquidité | Taux de couverture stressé | Moyen |
| Dépendance du partenaire | Moyen | Droits, succession et plan de rupture | Changement de personne clé ou de contrôle | Faible-Moyen |
| Changement réglementaire | Moyen | Conseil local et contrôle de la conformité | Changement de règle ou de licence | Faible-Moyen |
| Qualité des données | Moyen | Norme de données, rapprochement et journal des erreurs | Rapports en retard ou retraités | Faible |
Les notations sont des jugements hypothétiques de la direction et nécessitent des preuves spécifiques au programme.
24. Construire un modèle de scénario autour de la trésorerie, de la valeur et de la gouvernance
L'analyse de scénarios doit exposer comment le programme se comporte lorsque plusieurs hypothèses évoluent ensemble. Il devrait se concentrer sur les décisions plutôt que sur un seul rendement attendu.
Le cas hypothétique suppose qu'un propriétaire d'actif USD 30.0 billion envisage un programme USD 750 million GCC. L'allocation proposée est USD 300 million aux fonds diversifiés, USD 250 million à un compte séparé et USD 200 million réservée aux co-investissements. Ces valeurs sont des hypothèses de gestion illustratives.
Le scénario de base suppose un déploiement planifié, des sorties normales et une gouvernance stable. Le scénario favorable à l’accès suppose une meilleure conversion en matière d’approvisionnement et de co-investissement. Le cas de retard suppose un déploiement et des distributions plus lents. Le scénario de crise suppose une baisse de valorisation, des pressions de refinancement, des sorties retardées et un événement impliquant une personne clé.
Le modèle doit calculer l'exposition financée, les engagements non financés, les flux de trésorerie nets, la valeur du programme, la concentration, la couverture des liquidités et les déclencheurs de gouvernance. Il doit afficher les résultats avant et après frais, fuites fiscales et coûts de couverture.
Le comité devrait décider quelles actions suivent chaque scénario. Les mesures peuvent inclure le ralentissement des engagements, l'augmentation des liquidités, la réduction des tickets de co-investissement, l'exigence de mesures correctives, la recherche de ventes secondaires ou la suspension de nouvelles approbations.
Toutes les valeurs sont des hypothèses de gestion illustratives pour un programme USD 750 million et ne prédisent pas les performances.
| Scénario | Déploiement | Valeur du programme | Couverture des liquidités | Événement de gouvernance | Réponse de la direction |
|---|---|---|---|---|---|
| Base | Comme prévu | USD 810m | 1,80x | Aucun | Continuer dans les limites |
| Accédez à l'envers | Déploiement de qualité plus rapide | USD 900m | 1,70x | Flux de co-investissement plus élevé | Préserver la sélectivité et les limites |
| Retard de déploiement | Délai de 18 mois | USD 760m | 1,40x | La conversion des pipelines s'affaiblit | Réduire le rythme d’engagement |
| Stress intégré | Les appels s'accélèrent ; sort lentement | USD 610m | 1,05x | Personne clé et événement de refinancement | Suspendre les approbations et exécuter des mesures correctives |
Les montants et les résultats sont donnés à titre indicatif et doivent être remplacés par les hypothèses approuvées du programme.
25. Noter séparément la qualité et la structure du partenaire
Une carte de pointage peut améliorer la cohérence lorsqu’elle préserve le jugement et les preuves. Le propriétaire de l'actif doit évaluer la qualité du partenaire, la qualité de la structure et l'adéquation de l'investissement dans des modules séparés.
La qualité des partenaires peut inclure la gouvernance, l’équipe, les antécédents, l’approvisionnement, les contrôles opérationnels, la réglementation, le reporting et le transfert de connaissances. La qualité de la structure peut inclure les droits, l’alignement, les conflits, la valorisation, la liquidité, la fiscalité, les coûts et la sortie. L’adéquation des investissements peut inclure le rendement attendu, les inconvénients, la diversification et le rôle du portefeuille.
Les poids doivent suivre le mandat. Un programme de co-investissement direct nécessite davantage de capacités internes et de gouvernance des transactions qu’une allocation de fonds diversifiée. Un programme d’infrastructure stratégique peut accorder davantage d’importance à la capacité opérationnelle locale et aux flux de trésorerie contractuels.
Les scores nécessitent des notes de preuves et des cotes de confiance. Un score élevé basé sur des preuves limitées ne devrait pas avoir le même poids décisionnel qu’un score bien étayé. Certains échecs devraient rester disqualifiants quel que soit le total pondéré, notamment l'autorité légale non résolue, une garde défaillante, des problèmes d'intégrité matérielle ou une perte d'indépendance décisionnelle.
Le comité devrait examiner la sensibilité aux pondérations et aux scores. Si un petit changement renverse le classement, la décision nécessite davantage de preuves ou un engagement initial moindre.
26. Engagement de scène grâce à une discrétion méritée
Un programme par étapes permet au propriétaire de l'actif d'apprendre tout en contrôlant l'exposition. La première phase peut utiliser un fonds diversifié ou un compte séparé limité. Le pouvoir discrétionnaire de co-investissement peut s’étendre une fois que le partenariat a démontré la qualité des rapports, de l’équité de l’allocation, de l’exécution et de la gouvernance.
Les jalons doivent être mesurables. Les exemples incluent la fourniture de données convenues, l'achèvement d'une diligence conjointe, des références satisfaisantes, des tests opérationnels propres, le respect des limites de concentration et la gestion réussie d'un événement indésirable.
Le capital devrait être lié aux preuves plutôt qu’au seul temps civil. Une augmentation annuelle peut créer une pression en faveur du déploiement même lorsque le pipeline est faible. Le comité devrait conserver la capacité de détenir, de réduire ou de réaffecter du capital.
Le pouvoir discrétionnaire mérité peut également s’appliquer à l’autorité décisionnelle. Les premières transactions peuvent nécessiter l’approbation complète du comité. Les transactions ultérieures dans le cadre d'un mandat pré-approuvé peuvent être déléguées une fois que les contrôles et les capacités du personnel ont été démontrés.
L'approche par étapes nécessite une communication claire avec le partenaire. Il devrait être présenté comme un processus institutionnel planifié plutôt que comme un procès informel. Les deux parties peuvent alors financer le programme et mesurer les progrès par rapport aux mêmes attentes.
27. Surveiller la relation et les actifs à différentes cadences
Le suivi des relations doit couvrir la gouvernance, l’équipe, les conflits, la qualité du service, l’alignement stratégique et le transfert de connaissances. Le suivi des actifs doit couvrir la performance, les flux de trésorerie, la valorisation, l’effet de levier, les opérations, les clauses restrictives et la sortie.
L’examen de la relation peut être annuel avec une remontée en fonction des événements. L'examen des actifs doit suivre le risque et peut être mensuel ou trimestriel. La combinaison des deux en une seule réunion peut masquer les problèmes d’actifs par l’activité relationnelle.
Le propriétaire d'actifs doit maintenir un tableau de bord avec l'exposition, les engagements, la concentration, la liquidité, les performances, les frais, les changements de valorisation, les incidents, les conflits et les actions en suspens. Il doit identifier les systèmes sources et les propriétaires de données.
Le suivi doit tester la thèse originale. Le comité doit comparer les résultats réels avec les hypothèses d'entrée et enregistrer les raisons pour lesquelles des différences se sont produites. Des écarts répétés dans la même direction peuvent révéler un optimisme, des données faibles ou des conditions de marché modifiées.
Le partenariat devrait inclure des analyses approfondies périodiques et des examens post-investissement. Les enseignements devraient alimenter la souscription, les conditions et la construction du portefeuille. Un processus de surveillance crée de la valeur lorsqu'il modifie les décisions.
28. Utiliser l’assurance indépendante de manière sélective
L’assurance externe peut renforcer la gouvernance lorsqu’elle comble une lacune importante en matière d’information ou de contrôle. Il doit être limité à une question spécifique.
Les missions potentielles comprennent les avis juridiques, les conseils fiscaux, l'évaluation, la diligence raisonnable financière, l'examen technique, l'évaluation environnementale, les cybertests, l'examen de la conformité, les contrôles administratifs et les procédures convenues pour les honoraires.
Le propriétaire d’actifs doit évaluer l’indépendance, l’expertise, la responsabilité, l’accès et les conflits du conseiller. Un rapport commandé par le sponsor peut fournir des preuves, tandis que le propriétaire de l'actif doit comprendre la portée, la fiabilité et les limites.
L’assurance doit compléter la responsabilité interne. L'organe directeur conserve la responsabilité de la décision selon les principes de l'OCDE en matière de retraite, même lorsque les fonctions sont déléguées. [1]. Les conseils externes doivent être contestés et liés aux conditions d’approbation.
Le programme doit maintenir un plan d'assurance indiquant quels risques nécessitent un travail récurrent, un travail événementiel ou un examen interne. Cela permet de contrôler les coûts et évite de commander des rapports généraux qui n’affectent pas les décisions.
29. Mettre en œuvre via une feuille de route de 180 jours
La mise en œuvre doit se dérouler selon des flux de travail contrôlés. Les jours 0 à 30 définissent le mandat du portefeuille, la gouvernance, les itinéraires éligibles et le plan de diligence. Les jours 31 à 60 présélectionnent les juridictions, les partenaires et les structures. Jours 61-100 partenaire complet, diligence juridique, fiscale, opérationnelle et d'investissement. Jours 101-140 négocier les conditions, créer des rapports et exécuter des tests de fonctionnement. Jours 141-180 approuver, clôturer et établir la surveillance.
Chaque domaine de travail doit avoir un responsable exécutif, un responsable décisionnel, des conseillers, des livrables et des critères d'acceptation. Les problèmes ouverts doivent être enregistrés avec le risque, l’action et le délai.
L'organe directeur devrait approuver le mandat et l'engagement final. Un comité d'investissement peut approuver des opportunités individuelles au sein de la délégation. Les risques, les aspects juridiques, la conformité, la fiscalité et les opérations doivent constituer un défi indépendant.
La feuille de route devrait inclure une décision d’arrêt. Si les preuves restent incomplètes, si les droits sont inadéquats ou si les contrôles opérationnels échouent, le programme doit être interrompu. Le coût irrécupérable de la diligence ne devrait pas déterminer l’engagement.
Le séquencement est indicatif et doit être adapté au calendrier de gouvernance et au calendrier des transactions du propriétaire d'actifs.
30. Enregistrer la décision et préserver la mémoire institutionnelle
Le document final doit indiquer l'objectif du portefeuille, le partenaire sélectionné, la structure, l'engagement, les conditions, les preuves, les risques, les conflits, les résultats du scénario, les droits, les coûts, le suivi et le plan de sortie. Il doit également enregistrer les alternatives refusées.
Le compte rendu de décision doit distinguer les preuves observées, les conseils juridiques, les hypothèses de gestion et le jugement du comité. Cette distinction aide les futurs évaluateurs à comprendre pourquoi la décision était raisonnable à l'époque.
La mémoire institutionnelle devrait inclure les index des datarooms, les modèles, les procès-verbaux, les approbations, la correspondance matérielle, les contrats, les documents d'évaluation, les rapports de suivi et les enseignements tirés. Les enregistrements doivent être conservés conformément à la politique du propriétaire de l'actif et rester accessibles après un changement de personnel ou de partenaire.
L'examen annuel doit comparer les résultats avec la thèse originale. Le comité doit identifier quelles hypothèses sont valables, lesquelles ont changé et quels contrôles ont fonctionné comme prévu. Il devrait décider s'il convient de poursuivre, d'étendre, de modifier ou d'arrêter le programme.
Un partenariat GCC solide est donc un système d’investissement gouverné. L'accès local, le co-investissement et le transfert de connaissances peuvent ajouter de la valeur lorsque l'indépendance décisionnelle, les données probantes et la discipline du portefeuille restent visibles tout au long du programme.
| Question de décision | Preuve requise | Propriétaire de la décision |
|---|---|---|
| Le programme remplit-il un rôle de portefeuille défini ? | Mandat, analyse d’allocation et modèle de scénario | Organe directeur |
| Le partenaire est-il institutionnellement acceptable ? | Examen de la diligence, de la gouvernance et du contrôle des partenaires | Organe directeur ou comité délégué |
| La structure est-elle proportionnée et exécutoire ? | Analyse juridique, réglementaire, fiscale et opérationnelle | Comité d'investissement avec conseils indépendants |
| L’allocation et les conflits sont-ils gouvernables ? | Politiques écrites, droits d'enregistrement et de consentement | Comité d'investissement |
| La liquidité peut-elle absorber les appels et le stress ? | Modèle de stimulation et couverture des liquidités | Comités d'investissement et des risques |
| La surveillance et la sortie sont-elles opérationnelles ? | Norme de données, tableau de bord, droits et plan de résiliation | Comité d'investissement |
La liste de contrôle soutient une décision documentée et ne remplace pas les conseils juridiques, fiscaux ou en investissement.
Sources
- OCDE, « Principes fondamentaux de réglementation des retraites privées ». Lire la source principale
- The Pensions Regulator, « Private market Investment », 24 janvier 2024. Lire la source principale
- Forum international des fonds souverains, « Principes de Santiago ». Lire la source principale
- Association institutionnelle des commanditaires, « Principes ILPA 3.0 », 2019. Lire la source principale
- Autorité des services financiers de Dubaï, « Fonds d'investissement collectif ». Lire la source principale
- Abu Dhabi Global Market FSRA, « FSRA présente les améliorations apportées à son cadre de réglementation des fonds à l'ADFW », 9 décembre 2025. Lire la source principale
- Fonds d'investissement public, « Rapport annuel 2024 ». Lire la source principale
- Mubadala Investment Company, « Comment nous investissons », Bilan annuel 2024. Lire la source principale
- Mubadala Investment Company, « Investissement responsable », Bilan annuel 2024. Lire la source principale
- Principes pour l'investissement responsable, « Guide du commanditaire pour l'investissement responsable en capital-investissement. » Lire la source principale
- OICV, « Analyse thématique : risques émergents dans le financement privé », septembre 2023. Lire la source principale
- OCDE, « Principes de gouvernance d'entreprise du G20/OCDE 2023 : Investisseurs institutionnels, marchés boursiers et autres intermédiaires ». Lire la source principale
- CalPERS, « CalPERS Will Increase Private Markets Investments », 19 mars 2024. Lire la source principale
- CalPERS, « Revue annuelle du programme de capital-investissement au 31 mars 2024 ». Lire la source principale
- Institutional Limited Partners Association, « ILPA Model Limited Partnership Agreement », octobre 2019. Lire la source principale
- Autorité des services financiers de Dubaï, « Questions et réponses : le régime des fonds de placement collectif DFSA ». Lire la source principale
- Principes pour l’investissement responsable, « À propos de la gestion responsable ». Lire la source principale
- Forum international des fonds souverains, « Examen d'auto-évaluation des membres de l'IFSWF 2022 ». Lire la source principale
- Mubadala Investment Company, « AlpInvest et Mubadala établissent un nouveau partenariat de financement de fonds senior de portefeuille », 11 décembre 2024. Lire la source principale
